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Aktuelles

So kommen Sie zu einer positiven Arbeitseinstellung

Die tägliche Arbeit ist nicht nur ein Garant für die finanzielle Absicherung der eigenen Existenz, sondern man verdankt ihr auch einen großen persönlichen Nutzen:

  • Anerkennung für etwas, was man leistet
  • Kontakte mit Menschen
  • Herausforderung und Befriedigung in einer Tätigkeit, die man erlernt hat
  • Das Gefühl, nützlich zu sein

Die Arbeit kann eine Chance sein, den eigenen Horizont zu erweitern und sich persönlich weiterzuentwickeln. Arbeit ist also mehr als bloßer Broterwerb. Trotzdem gibt es immer wieder diverse Gründe für Unzufriedenheit bei der Arbeit. Die wahrscheinlich fünf häufigsten sind:

  • Man sieht keine persönliche Entwicklungsmöglichkeit mehr.
  • Der Chef hat nie Zeit und nimmt die Leistung nicht wahr.
  • Es gibt Kolleginnen oder Kollegen, die nicht kooperieren.
  • Die Arbeit ist zur Routine geworden und fordert einen nicht mehr.
  • Die Aufgaben sind einfach zu viel und nicht mehr zu schaffen.

Wenn Sie sich mit einem oder mehreren dieser Punkte identifizieren können, sollten Sie aktiv werden. Lassen Sie diesen Zustand nicht einfach auf sich beruhen. Eine dauerhaft aussichtslose Situation wirkt bedrückend, schadet dem Selbstwertgefühl und gefährdet mittel- bis langfristig Ihre Gesundheit.

Folgende Massnahmen können Sie anwenden, um (wieder) eine positive Einstellung zu Ihrem Job beziehungsweise Ihrer Arbeit zu bekommen.

Positiv über Ihre bisherige persönliche Entwicklung denken

Berufliche Karrieren sind in der Regel begrenzt. Wenn wir uns entsprechend engagieren, geht am Anfang alles noch schnell und in großen Sprüngen, danach werden die Schritte immer kleiner. Am Ende strebt die Entwicklung einem Grenzwert zu, der abhängt von der Ausbildung, Erfahrung, von Fähigkeiten und Möglichkeiten im jeweiligen Arbeitsumfeld.

Wenn Ihnen diese Grenze zum ersten Mal bewusst wird, sollten Sie sich mit diesem Gedanken anfreunden. Versuchen Sie, mit Stolz auf Ihre bisherige Entwicklung zurückzuschauen. Lenken Sie Ihren Fokus von den quantitativen Zielen auf die qualitativen. Beispiel: Überraschen Sie die Nutzer Ihrer Arbeitsergebnisse mit einem Extra-Service. Greifen Sie ein Thema auf, das Sie schon lange vor sich herschieben. Setzen Sie Ihre Erfahrung ein, um neue Inhalte Ihrer Arbeit oder Umgangsweisen mit Menschen zu entdecken. Vielleicht können Sie Ihr Englisch noch verbessern oder sich ein zusätzliches Wissen verschaffen, das am Rande Ihres Aufgabengebiets eine Rolle spielt? Vor allem aber: Genießen Sie es, einen „sicheren“ Job zu haben.

Die Aufmerksamkeit Ihres Chefs suchen

Wenn Ihnen das Gespräch mit Ihrem Chef fehlt und er Ihre Leistung nicht genügend wahrnimmt, seien Sie kreativ. Bitten Sie ihn um ein Gespräch, weil Sie zu alternativen Vorgehensweisen seine Meinung hören möchten. Bereiten Sie die Problemstellung so auf, dass Sie schon mit einer Empfehlung in das Gespräch mit ihm gehen. Er braucht dann Ihrer Empfehlung nur noch zuzustimmen. So fühlt er sich an Ihren Ergebnissen beteiligt, wird sich bei der nächsten Beurteilung daran erinnern und Ihre Initiative honorieren.

Versuchen Sie, sich in den Job Ihres Chefs hineinzuversetzen. Möglicherweise befindet er sich in einer unangenehmen Sandwich-Position und hat die schwierige Aufgabe, zwischen Ihnen und den Ebenen darüber zu vermitteln. Vielleicht muss er auch simultan und unter Zeitdruck schwierige Themen lösen, wird dabei häufig unterbrochen und verbringt viele nutzlose Stunden in Besprechungen. Dann bleibt ihm nur wenig Zeit für die eigenen Mitarbeiter.

Persönliche Beziehungen zu Ihren Kollegen aufbauen

Ergebnisse entstehen heute hauptsächlich im Team. Versuchen Sie deshalb, zu jeder Kollegin und jedem Kollegen ein konstruktives Verhältnis aufzubauen und zu pflegen. Warten Sie nicht darauf, dass die anderen den ersten Schritt machen. Tägliche Gespräche helfen beim Beziehungsaufbau, in denen Sie etwas über sich preisgeben und zum Beispiel erzählen, was Sie am Wochenende unternommen haben.

Wertschätzung zeigen und Unterstützung anbieten

Nutzen Sie für den Aufbau persönlicher Beziehungen auch Ihren Humor. Lachen ist sprichwörtlich gesund und sorgt für eine gute Arbeitsatmosphäre. Sollte Ihnen eine Kollegin oder ein Kollege von der Persönlichkeit her nicht besonders liegen, nehmen Sie es als sportliche Herausforderung. Achten Sie in diesem Fall trotzdem auf gegenseitige Wertschätzung bei der Zusammenarbeit. Bieten Sie Ihre Unterstützung an, Sie werden diese mit der Zeit an anderer Stelle zurückbekommen.

Bei unfairem Verhalten sollten Sie jedoch sofort deutlich machen, dass das nicht Ihr Weg der Zusammenarbeit ist. Sagen Sie direkt, was Sie stört. Rufen Sie dann zur konstruktiven Kooperation auf, weil alle im gleichen Boot sitzen und alle im Team aufeinander angewiesen sind.

Ihren Job neu erfinden

Je länger Sie Ihren Job machen, umso vertrauter sind Ihnen die einzelnen Vorgehensweisen. Es stellt sich mitunter eine gewisse Routine ein, und die Arbeit kann ihren Reiz verlieren. Doch es muss nicht unbedingt alles so weiterlaufen wie bisher. Als Sie Ihre Aufgaben übernommen haben, gab es bestimmte Abläufe, die zu jenem Zeitpunkt richtig waren. Möglicherweise hat sich aber in der Zwischenzeit viel verändert.

Stellen Sie sich vor, Sie dürften Ihre Arbeit völlig neu erfinden. Dafür stellen Sie alles auf den Prüfstand: Fragen Sie die Nutzer Ihrer Arbeitsergebnisse, was ihnen besonders wichtig ist, auf was sie gegebenenfalls verzichten könnten und von was sie schon immer mehr haben wollten. Prüfen Sie die einzelnen Arbeitsschritte und Arbeitswerkzeuge. Auf welche Weise könnte man schneller oder mit weniger Aufwand zu den gleichen oder sogar besseren Ergebnissen kommen? Wo könnte man Ressourcen sparen? Könnten sich wiederholende Abläufe automatisiert werden? Ihr Chef wird es Ihnen danken.

Unzufriedenheit im Job ansprechen

Wenn Ihnen Ihre Arbeit nichts mehr gibt, sprechen Sie mit Ihrem Vorgesetzten. Ihm ist das möglicherweise noch nicht aufgefallen, da er mit Ihrer Arbeit bisher immer zufrieden war. Vielleicht hat er selbst Aufgaben, die er gerne abgeben würde. Wenn er das nicht tut und kein anderes Einsatzgebiet für Sie hat, bleibt nur die Suche nach einer anspruchsvolleren Arbeit. Und das kann auch bedeuten, dass Sie sich nach einem anderen Arbeitgeber umschauen sollten.

Nur was wichtig ist erledigen

Die Arbeitszeit ist begrenzt, deshalb sollten Sie nur das Wichtigste erledigen. Versuchen Sie, aus der Fülle Ihrer Aufgaben das herauszufinden, was wirklich wichtig ist. Dafür braucht es Kriterien und Prioritäten, die Sie hin und wieder mit dem Vorgesetzten abstimmen sollten:

  • Was gehört zu den eigentlichen Kernaufgaben?
  • Könnte die Aufgabe eine Kollegin oder ein Kollege erledigen?
  • Welche Konsequenzen treten ein, wenn eine Aufgabe später oder gar nicht erledigt wird?
  • Wer benötigt die Ergebnisse und zu welchem Zweck?
  • Wo könnte man bei der Aufgabe Abstriche bei der Qualität, dem Termin oder dem Aufwand machen?
  • Welche Aufgaben haben bei geringstem Aufwand den größten Effekt?

Informieren Sie diejenigen, die ein Interesse an der Erledigung bestimmter Aufgaben haben, über das, was Sie nicht bearbeiten können. Versuchen Sie dafür auf bestimmte, aber verträgliche Art und Weise Nein zu sagen.

Ihren bisherigen Arbeitsstil überprüfen

Überprüfen Sie Ihren Arbeitsstil. Vermeiden Sie ständige Unterbrechungen durch elektronische Medien und bearbeiten Sie E-Mails zu fest geplanten Zeiten zwei bis drei Mal pro Tag. Fassen Sie ähnliche kleinere Aufgaben zusammen, wie zum Beispiel Telefonate. Planen Sie komplexere Aufgaben in störungsarmen Stunden ein.

Gibt es einen ernsthaften Kapazitätsengpass, kann nur Ihre Führungskraft helfen. Am besten ist es, Sie schildern nicht nur die Situation, sondern zeigen auch gleichzeitig Lösungsalternativen auf. Der Arbeitgeber ist grundsätzlich verpflichtet, geeignete Arbeitsmittel zur Verfügung zu stellen und einer gesundheitsschädigenden Überanstrengung entgegenzuwirken.

Ihre Arbeit als Ihr „Ding“ begreifen

Etwa ein Drittel Ihrer Zeit verbringen Sie mit Arbeit. Das ist oft mehr als mit der Familie und mit Freunden. Den Sinn darin müssen Sie selbst finden, indem Sie sich klar machen, wofür Sie Ihren Beruf ausüben. Bedenken Sie: Sie müssen nicht unbedingt Leidenschaft für Ihren Beruf empfinden, denn starke Gefühle behindern oft klares Denken. Was Sie jedoch tun können, ist, Ihre Arbeit weitgehend selbst zu gestalten, sich an den Ergebnissen zu erfreuen und sich so auf Dauer mit Ihrer Arbeit zu identifizieren – sie also gut und gerne machen. Versuchen Sie Ihre Arbeit als Ihr ganz persönliches „Ding“ zu betrachen, dann macht sie Ihnen auch (wieder) Spass.

Quelle:Business-wissen.de

17.01.2018

Personalentwicklungsmassnahmen: Effektivste Personalbindung

Bevor wir uns dem Thema «Personalentwicklung als Mitarbeiterbindungsinstrument » nähern, werfen wir zuerst einen Blick auf die Frage: Was will ich überhaupt mit meinen Massnahmen bezwecken? Dafür ist eine Unterscheidung auf den drei nachfolgenden Ebenen zielführend:


1. Emotionale Bindung an das Unternehmen
Dies erfolgt über ein inspirierendes und unterstützendes Teamklima, eine wertschätzende Unternehmenskultur und eine mitarbeitenden- und erfolgsorientierte Führungsphilosophie. Alle drei Bereiche fallen unter den Aspekt der ganzheitlichen und langfristigen Unternehmens- und Führungsentwicklung. Die Stärkung einzelner Personen in dieser Konstellation ist nicht vorgesehen, sondern es findet ein Gesamtkompetenzaufbau der Organisation statt.


2. Kalkulative Bindung an das Unternehmen
Mitarbeitende wägen für sich ihre Vorund Nachteile eines weiteren Engagements in dem Unternehmen ab: Ist der Lohn für meine Tätigkeit adäquat bzw. branchenüblich? Kann ich meine Karriereziele erfolgreich verfolgen? Sobald die Balance nicht mehr stimmt, werden Mitarbeitende das Unternehmen verlassen.


3. Qualifikationsorientierte Bindung an das Unternehmen
In diese Kategorie fallen alle Weiterqualifi zierungsmassnahmen zum individuellen Kompetenzaufbau von Mitarbeitenden. Dabei wird gezielt und auch nachhaltig durch das Unternehmen auf individueller Ebene die Mitarbeiterentwicklung steuerbar. Somit ist eine ganz spezifische Mitarbeiterbindung für einzelne Personen möglich.

Emotionale Bindung

Die emotionale Bindung an das Unternehmen erfolgt auf drei Ebenen, dem unterstützenden Teamklima, einer wertschätzenden Unternehmenskultur und einer mitarbeiter- und erfolgsorientierten Führungsphilosophie. Alle drei Ebenen werden im Rahmen einer Gesamtkultur entwickelt und gepflegt. Der einzelne Mitarbeitende wird nicht individuell gefördert, fehlt nicht durch den Besuch von Weiterbildungsveranstaltungen, und sämtliche Massnahmen sind kostenneutral.

Kalkulative Bindung

Im Bereich der kalkulativen Mitarbeiterbindung steht der monetäre Anreiz dominant im Raum. In Abhängigkeit von der Unternehmens- und Lohnpolitik verfügt das Unternehmen über die finanziellen Spielräume und Möglichkeiten, die Mitarbeitenden über höhere Löhne zu binden. Wobei auch klar ist, dass der Einzelhandel bei gleicher Tätigkeit nicht mit der Finanzindustrie konkurrieren kann.

Qualifikationsorientierte Bindung

Bei der qualifikationsorientierten Bindung werden arbeitsplatzspezifische Weiterbildungen, welche zur Verbesserung im täglichen Arbeiten führen, ermöglicht. Dafür sind zwei Grundvoraussetzungen im Unternehmen zu gewährleisten.

Voraussetzung Nummer 1

Neu erlangte Kompetenzen sind umgehend und laufend in den Arbeitsalltag zu integrieren. Die individuelle Förderung von Mitarbeitenden kann nicht alleiniger Selbstzweck sein, sondern soll dazu führen, dass die Gesamtleistung des Unternehmens steigt. Dies tönt logisch, ist aber in der Praxis oftmals nicht Realität. Als langjährige Dozentin in betriebswirtschaftlichen Nachdiplomstudiengängen habe ich sicher bei weit mehr als der Hälfte meiner Teilnehmenden gehört, dass das Unternehmen die Weiterbildung zwar bezahlt, aber nur marginal Interesse hat am Transfer in den betrieblichen Alltag. Oftmals werden die vorgeschlagenen neuen Denkansätze sogar von den bestehenden Unternehmensvertretern und explizit vom Vorgesetzten als lästig und anstrengend tituliert. Resultierend daraus äussern die Teilnehmenden, dass sie nur die Chance sehen, das neu Erlernte umzusetzen, wenn sie einen Jobwechsel anstreben. Da läuft ganz offensichtlich etwas falsch – der Effekt der Mitarbeiterbindung entfällt, die Investition zahlt sich für das Unternehmen nicht aus und zudem verliert es noch schneller die gut qualifizierten und lernwilligen Mitarbeitenden. Dabei könnte das Unternehmen enorm profitieren, wenn die folgenden Kriterien berücksichtigt werden:

  • Das Unternehmen fi nanziert nur Weiterbildungen, die auch im Interesse des Unternehmens liegen und von operativer und strategischer Bedeutung sind. Dafür ist sowohl wichtig, dass sich das Unternehmen im Klaren ist, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln will und welche Kompetenzen künftig gebraucht werden.
  • Der Vorgesetzte ist mitverantwortlich für den Transfer des neu Gelernten ins Unternehmen. Dies bedingt sowohl Offenheit wie auch Neugierde des Vor- Personalentwicklung Effektivste Personalbindung Besonders gut qualifizierte Mitarbeitende sind wechselwilliger. Durch gezielte Personalentwicklungsmassnahmen steigt die individuelle Arbeitsmarktfähigkeit. Wie kommt dann die Hypothese zustande, dass Personalentwicklung dazu beitragen soll, die Mitarbeiterbindung zu stärken? Von Stefanie Seiz und Jens Mak 31 HR-Kompetenzen in der Praxis personalSCHWEIZ Sonderausgabe «HR-Kompetenzen» September 2017 gesetzten. Nur wenn dies besteht, wird er die Mitarbeitenden aktiv auffordern, die gewonnenen Erkenntnisse einzubringen und die Umsetzung auch bei Widerständen zu vertreten und weiter voranzutreiben. In diesem Zusammenhang sei auch noch angemerkt, dass Personalentwicklungsmassnahmen immer auch einen Effekt auf das direkte Umfeld haben und dieses zwingt, sich ebenfalls zu entwickeln.
  • Im Weiteren ist es im Interesse des Unternehmens, das erworbene Wissen breit zu verankern. Je nach Relevanz für das Unternehmen kann dies bei Teamanlässen, Impulsveranstaltungen mit breiterem Teilnehmerkreis oder internen Schulungen erfolgen.

Alle drei Ebenen ermöglichen dem Mitarbeitenden, seinen eigenen Kompetenzaufbau im betrieblichen Umfeld zu testen, die Alltagstauglichkeit des Erlernten zu erkennen und notwendige Optimierungen organisationsspezifi sch zu ermöglichen. Somit findet echtes Lernen statt d.h., Theorie (Wissen – Lerntaxonomiestufe 1) wird angewendet (Anwenden – Lerntaxonomiestufe 3) und im konkreten betrieblichen Umfeld beurteilt. (Beurteilen – Lerntaxometriestufe 6). Somit erlebt der Mitarbeitende seine Handlungsfähigkeit, und echte Verbundenheit mit dem Unternehmen wird ermöglicht.

Voraussetzung Nummer 2

In vielen Organisationen ist das Denken noch stark verankert, dass Karriere gleichzusetzen ist mit hierarchischem Aufstieg. Dies alles in einem Umfeld, das immer flachere Hierarchien aufweist oder diese sogar ganz abschafft. Trotzdem wird in vielen Talentmanagement-Programmen auf künftig höhere Funktionen hingearbeitet und werden die dafür notwendigen Kompetenzen aufgebaut. Dies ist grundsätzlich nicht falsch, sollte aber durch eine zusätzliche Prämisse ergänzt und intensiv kommuniziert werden – «Karriere ist die Aneinanderreihung von verschiedenen Lernchancen». Fliesst dies zusätzlich als Personalentwicklungsziel ein, wird auf einmal die Menge der Entwicklungsmöglichkeiten massiv ausgedehnt. Viele Wissensgebiete werden immer spezifischer. Das lebenslange Lernen muss gleichfalls in Fachkarrieren etabliert werden. Gerade die Generation Y vertritt diese Wertvorstellungen stark. Lebenslanges Lernen wurde dieser Generation in die Wiege gelegt und in ihrer ganzen Sozialisation betont. Dem Unternehmen nützt es durch die Nutzung der tiefen Fachkenntnis und der Bindung des Mitarbeitenden.

Was heisst dies nun für die Personalentwicklung als Mitarbeiterbindungsinstrument?

  1. Lernchancen gezielt fördern: Die Möglichkeit, im Unternehmen zu lernen, seine eigene Entwicklung aktiv zu gestalten ist eine Anforderung, der nachzugehen ist. Damit dies im Einklang mit den unternehmerischen Zielen erfolgt, sind Felder des strategisch notwendigen Kompetenzaufbaus zu definieren.
  2. Promotoren gezielt auch für andere Mitarbeitergruppen nutzen: Zur (Ver)Stärkung sind die Aktivitäten der lernwilligen Mitarbeitenden auch auf kommunikativer Ebene zu nutzen. Somit wird auf der einen Seite den Lernbegeisterten Wertschätzung gezeigt, idealerweise auch neue Gruppen für Weiterqualifikationen durch Vorbildfunktion animiert als auch die positive Grundhaltung der Organisation zum Lernen bekräftigt. Dies führt zudem zu einer Profilierung der Gesamtunternehmung nach aussen als attraktiver Arbeitgeber und zieht weitere aktive Mitarbeitende an.

Trotz allem wird es Mitarbeitende geben, die das Unternehmen verlassen. Lernen heisst manchmal auch, ganz neue Wege zu gehen und Unternehmensgrenzen zu sprengen. Das Feedback der geförderten Mitarbeitenden wird sich dennoch sehr positiv auf die Organisation auswirken. Und bekanntlicherweise trifft man sich häufig mehr als einmal. Und wer weiss, vielleicht ist der Weg nach ein paar Wanderjahren zurück zu einem ehemaligen Arbeitgeber auf einmal gar nicht mehr so abwegig.

Quelle:WEKA/Stefanie Seitz

03.01.2018

Konflikte lösen: 5 Führungsansätze zur erfolgreichen Konfliktlösung

Obwohl es vorauszusehen ist, dass in sich bildenden Teams Konflikte entstehen, sind viele Führungskräfte enttäuscht oder haben das Gefühl, etwas falsch gemacht zu haben. Der amerikanische Psychologe Bruce Tuckman hat bereits 1965 gewisse Regelmässigkeiten für Teams herausgefunden, mit der man Konflikte vorhersagen kann. Diese Theorie bestätigt sich im Führungsalltag immer wieder. Zu wissen, dass es in einem Team zu Konflikten kommt, ist eine grosse Entlastung, denn keine Führungsperson braucht sich mehr schuldig zu fühlen. Unter dieser Voraussetzung ist es ihr dann möglich, sich ihrer Führungsaufgabe "Konflikte lösen" besser zu widmen.

5 Phasen der Team-Zusammenarbeit

Konflikte lösen – wie funktioniert das? Bevor wir zu den wertvollen Führungsansätzen hinübergehen, ist es wichtig, folgenden Modell zu verstehen.

Hinweis: Das nachfolgende Modell lässt sich übrigens auch auf Paare, Familien, Sportteams, Vereine, Freundeskreis etc. übertragen. Sobald Menschen zusammenkommen, beginnt dieser Zyklus!

1 . Forming – die Einstiegs- und Findungsphase (Kontakt)

Die erste Phase ist durch Unsicherheit, Höflichkeit, ja sogar Verwirrung gekennzeichnet. Es geht zunächst darum, dass sich die Teammitglieder miteinander bekannt machen und ihre Zugehörigkeit zur Gruppe absichern. Erste Ziele und Regeln werden definiert, und die Gruppe wendet sich langsam der Aufgabe zu, doch die Beziehungen der Teammitglieder untereinander sind noch unklar.

Diese Phase ist dann abgeschlossen, wenn jedes Teammitglied weiss, wie es die anderen einschätzen muss, und seinen Platz in der Gruppe gefunden hat.

2. Storming – die Auseinandersetzungs- und Streitphase (Konflikt)

In der zweiten Phase kommt es häufig zu Unstimmigkeiten über Prioritätensetzungen, wenn die Teammitglieder verschiedene Ziele verfolgen. Es kommt zu Machtkämpfen um die Führungsrolle und den Status in der Gruppe (Konkurrenz), der Teamleiter wird auf die Probe gestellt. Dadurch entstehen Spannungen zwischen den Teammitgliedern. Die Beziehungen sind eher konfliktbeladen, im schlimmsten Fall sogar feindselig. Es erfolgen aber erste Abstimmungen über die Arbeitsorganisation. In dieser Phase ist die Leistung der Gruppe eher gering, denn sie ist überwiegend mit sich selbst beschäftigt.

Wenn diese ersten Schritte in eine konstruktive Richtung gehen, erreicht die Gruppe die dritte Phase.

3. Norming – die Regelungs- und Übereinkommensphase (Kontrakt)

In dieser Phase werden die im Storming begonnenen Prozesse zu Ende geführt. Die Gruppe gibt sich neue Normen und Regeln, also Rahmenbedingungen, wie man zukünftig miteinander umgehen will. Diese Normen und Regeln können auch durch stillschweigende Übereinkunft gefunden und eingehalten werden. Die Teammitglieder haben ihre Rollen gefunden, und es wird verstärkt kooperiert. Im besten Fall haben alle den Nutzen von Unterschiedlichkeit erkannt und nutzen diesen für die gemeinsame Zielerreichung. Die Beziehungen werden harmonischer, die gegenseitige Akzeptanz steigt, und die Gruppe wächst langsam zu einem Team heran und wendet sich verstärkt seiner Aufgabe zu.

Die Teammitglieder identifizieren sich nun immer stärker mit dem Team, und es kann weiter an Verhaltensregeln gearbeitet und die kritischen Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit reflektiert werden.

4. Performing – die Arbeits- und Leistungsphase (Kooperation)

Erst jetzt ist ein Team in der Lage, sich effektiv seiner Aufgabe zu widmen und zu «performen». Das Team handelt geschlossen und orientiert sich an dem gemeinsamen Ziel. Es herrscht eine Atmosphäre von Anerkennung, Akzeptanz und Wertschätzung. Die Teammitglieder arbeiten erfolgreich zusammen, und das Team hat für sich selbst die Verantwortung übernommen. Rollen können durchaus flexibel zwischen Personen wechseln. Das Team geht offen miteinander um, kooperiert und hilft sich gegenseitig.

Das Team braucht attraktive Ziele und weiterführenden Sinn für die laufende Tätigkeit. Ebenso rücken Feedback und Mitarbeitermotivation in den Vordergrund der Führungsaufgaben.

Die Gefahr liegt darin, dass alle im Team glauben, sich nun weniger anstrengen zu müssen – und in ein (zu) nettes und familiäres – aber damit leistungsminderndes – Verhalten abgleiten.

5. Adjourning (auch Mourning genannt) – die Auflösungsphase

Diese letzte Phase (sie wurde von Tuckman erst später in das Phasenmodell integriert) kommt dann zum Tragen, wenn ein Team aufgelöst wird, beispielsweise ein Projektteam nach Abschluss des Projektes. Die Teammitglieder sind oft traurig über das bevorstehende Ende und machen sich Sorgen über die Zeit nach der Arbeit im Team.

5 Führungsansätze zu einer erfolgreichen Konfliktlösung

Konflikte lösen – Führungsansatz 1

Der Gruppe Zeit und Raum geben, einander kennenzulernen, dabei insbesondere auf stillere Teammitglieder achten, um auch denen Gehör zu geben. Das Einführen von Ritualen zu einem guten gemeinsamen Start kann hilfreich sein. Die Arbeit, die es zu bewerkstelligen gilt, muss wiederholt kommuniziert werden. Dabei ist besonders darauf zu achten, dass Ziele und Aufgaben des Teams von allen Mitgliedern verstanden werden. Details und Prozesse sind in dieser Phase noch nicht so wichtig.

Konflikte lösen – Führungsansatz 2

Führungskräfte tragen dazu bei, dass Erwartungen und Rollen geklärt und je nachdem verhandelt werden. Gelingt dies nicht, drohen (stille) Konflikte, die die Leistungsfähigkeit und das Zusammenleben im Team gefährden. In dieser Phase ist Vorsicht geboten, dass kein Teammitglied als Sündenbock gebrandmarkt und ausgeschlossen wird.

Konflikte lösen – Führungsansatz 3

Balance finden zwischen der Aufmerksamkeit auf Arbeitsergebnisse, Prozesse und Teammitglieder. Es ist sinnvoll, die getroffenen Vereinbarungen schriftlich festzuhalten. Dies kann im Rahmen eines Teamevents stattfinden.

Konflikte lösen – Führungsansatz 4

Die Rolle des Teamleiters verändert sich, da das Team selbstständig agiert. Ein Teamleiter sollte in dieser Phase seinem Team uneingeschränktes Vertrauen entgegenbringen, es nach aussen positiv vertreten und regelmässig Team-Besprechungen durchführen. Ein wichtiger Job des Teamleiters ist es, dem Team den Rücken freizuhalten, damit die Performing-Phase so lange wie möglich reibungslos läuft.

Konflikte lösen – Führungsansatz 5

Erfolge gemeinsam feiern, Erstellen einer abschliessenden Dokumentation über die Arbeit des Teams, die den anderen Mitgliedern der Organisation auch noch zu einem späteren Zeitpunkt hilfreich sind. Rückschau halten, mögliche Verbesserungspotenziale, Learnings und erfolgreiche Prozesse festhalten.

Fazit zum Beseitigen von Konflikten:

  • "Konflikte lösen" ist eine zentrale Kernaufgabe einer Führungskraft.
  • Entwickeln Sie eine gelassene, professionelle Einstellung zu Konflikten.
  • Wer behauptet, in der eigenen Abteilung keine Konflikte zu haben, kehrt sie sehr wahrscheinlich nur unter den Teppich.
  • Nicht die Konflikte an sich, sondern die Art, wie sie gelöst werden, ist entscheidend für Führungserfolg!
Quelle:WEKA/Rolf Rado, Sue Rado

27.12.2017

Mitarbeitergespräche führen: Effektive Jahresgespräche durchführen

Auch bei gutem und ständigem Führungskontakt ist es sinnvoll, einmal im Jahr ein gründliches Mitarbeitergespräch ausserhalb der Tagesroutine zu führen. Es behandelt die weitere gemeinsame Zukunft, bearbeitet Unklarheiten und mögliche Konflikte der Vergangenheit und dient dem Mitarbeitenden zu seiner Standortbestimmung im Unternehmen.

Mitarbeitergespräche führen – die Grundlagen

Das Mitarbeiterjahresgespräch vereint meist mehrere Aspekte in einem Gespräch. Die vier wichtigsten Aspekte bilden dabei die...

  • Standortbestimmung (Arbeitssituation, Aufgaben, Befindlichkeit)
  • Mitarbeiterbeurteilung (Zielerreichung, Arbeits- und Leistungsverhalten)
  • Zielvereinbarung für die nächste Periode,
  • Förder- und Entwicklungsplanung.

Daher ist im Zusammenhang mit dem Jahresgespräch manchmal auch vom Beurteilungs-, Zielvereinbarungs-, Qualifikations- oder Förderungsgespräch die Rede.

Das Mitarbeiterjahresgespräch ist für den Vorgesetzten ein wesentliches Instrument der Mitarbeiterführung und -entwicklung. Es ermöglicht dem Mitarbeitenden, seine Arbeitssituation und seine berufliche Entwicklung aktiv mitzugestalten. Im Jahresgespräch werden beide Seiten, der Vorgesetzte und der Mitarbeitende, dazu veranlasst, verbindliche Vereinbarungen zu treffen.

Was ist ein Mitarbeitergespräch und was nicht?

Das Jahresgespräch ist weder eine «Beichte» noch ein Einwegbeurteilungssystem oder ein Kaffee-Plausch. Der Sinn des Jahresgesprächs wäre verfehlt, wenn das Gespräch in einer «Befehlsausgabe» endet, Gehalts- und Aufstiegsverhandlungen geführt werden oder gegenseitige Schuldzuweisungen und Abwertungen erfolgen.

Das Mitarbeiterjahresgespräch ist vielmehr eine...

  • periodisch stattfindende «Auszeit» aus dem Alltagsgeschehen,
  • Begegnung zwischen Partnern auf einer persönlichen Ebene,
  • Chance für eine Veränderung der Arbeitsbeziehung,
  • Investition in die Vorgesetzten-Mitarbeitenden-Beziehung,
  • Korrekturchance für aufgebaute Spannungen und Probleme,
  • Investition in die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden und in ein vertrauensvolles Arbeitsklima.

Inhaltliche Vorbereitung

Bereiten Sie die Fakten vor und holen Sie, falls erforderlich, Informationen ein.

  • Tätigkeits- und Anforderungsanalyse
    Hierbei werden Aufgaben, Kompetenzen und die Verantwortung des Mitarbeiters reflektiert.
  • Leistungsanalyse
    Hierbei werden die vereinbarten Leistungsziele sowie die erbrachte Leistung reflektiert.
  • Verhaltensanalyse
    Es gilt die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters zu erfassen.
  • Bedingungsanalyse
    Erfassung des Zielerreichungsgrads, der Abweichungsursachen und der Folgen
  • Zukunftsanalyse
    Planung konstruktiver Verbesserungen, Änderungen und Neuerungen
  • Potenzialanalyse
    Vorüberlegungen zum Entwicklungspotenzial und zum Einsatz des Mitarbeiters

Ablauf einer Mitarbeiterbeurteilung

1a. Vorqualifikaion durch Vorgesetzter

1b. Vorqualifikation durch Mitarbeiter

2. Synthese der Vormeinung im Qualifikationsgespräch

3. Ausfüllen des definitiven Qualifikationsbogens

4. Festlegen der Zielsetzung für das kommende Jahr

5. Einleiten der Fördermassnahmen

6. Wurde die Zielsetzung nach einem Jahr erreicht?

  • Sicht des Mitarbeiters
  • Sicht des Vorgesetzten

Zusammenfassende und weitere Tipps

Wenn Sie Mitarbeitergespräche führen, sollten Sie folgende Punkte beachten:

  • In den meisten Fällen bedeutet das "periodische" Führen von Mitarbeitergesprächen 1–2 Mal jährlich (Jahres- und Halbjahresgespräch). «Zwischengespräche» in Anlehnung an das Gesprächsprotokoll des Mitarbeitergespräches können in kürzeren Abschnitten stattfinden, z.B. vierteljährlich.
  • Führungskraft sowie Mitarbeiter sollten sich gründlich auf das Gespräch vorbereiten. Denn: Ein Mitarbeitergespräch ist nur so gut wie seine Vorbereitung!
  • Mitarbeitergespräche führen bedeutet nicht lediglich über Leistungen und Ziele zu sprechen. Solche Anlässe sind zudem eine gute Gelegenheit, um
    – gegenseitige Fragen zu beantworten,
    – reziprokes Vertrauen zu schaffen,
    – den persönlichen Kontakt zu pflegen sowie
    – Mitarbeitende zu loben, danken und motivieren.
Quelle:WEKA

20.12.2017

Austrittsgespräch: Das Feedback richtig nutzen

Beim Austritt die Meinung abfragen

Austretende Mitarbeitende können unverblümt ihre Meinung sagen. Diese Offenheit gilt es zu nutzen. Selbstverständlich können die Ergebnisse nicht eins zu eins auf sämtliche Mitarbeitenden übertragen werden, da es sich bei austretenden Mitarbeitenden um eine Gruppe handelt, die mit dem Unternehmen in der Regel weniger zufrieden ist als die übrigen Mitarbeitenden. Die Meinungen von austretenden Mitarbeitenden aus diesem Grund nicht zur Kenntnis nehmen zu wollen, wäre jedoch verfehlt. Unternehmen kümmern sich ja auch mit viel Engagement um Kundenreklamationen – und hier haben wir es ebenfalls mit einer unzufriedenen Gruppe zu tun. Schliesslich liefern kritische Stimmen die besten Denkanstösse für Verbesserungen.

In der Praxis existieren zahlreiche Instrumente zur Erfassung und zur Auswertung von Austrittsgründen, allerdings finden sie im betrieblichen Alltag oftmals keine konsequente Anwendung. Noch seltener erfolgt eine fundierte Analyse der Austritte oder eine entsprechende Rückmeldung an die Linienverantwortlichen. Dadurch gehen dem Unternehmen wertvolle Informationen über vorhandene Stärken und Schwächen verloren. Welche Gründe dazu führen, dass Mitarbeitende einem Unternehmen den Rücken kehren, sollte deshalb insbesondere HR-Verantwortliche interessieren. Denn diese erhalten ungefilterte Rückmeldungen, welche sie sonst nicht vernehmen würden. Gleichzeitig bieten diese Gespräche in Ergänzung zu Mitarbeiterbefragungen eine zusätzliche Möglichkeit, vertiefte und ehrliche Einsichten in die innerbetriebliche Stimmung zu erhalten.

Es lohnt sich deshalb, konsequent Austrittsgespräche durchzuführen und diese regelmässig eingehend zu analysieren, um daraus schliesslich Massnahmen zur Personalerhaltung abzuleiten. Dafür eignen sich grundsätzlich zwei unterschiedliche Methoden:

  • Das vertiefte Einzelgespräch mit offenen Fragen
  • Die standardisierte schriftliche Erhebung der Austrittsgründe

Teilweise wird auch mit einer Kombination aus mündlichen und schriftlichen Befragungen gearbeitet. Mit dem Austrittsgespräch oder einem standardisierten Austrittsinterview lässt sich eine ganze Reihe von Zielsetzungen verfolgen (siehe Kasten).

Wer führt das Gespräch?

Das Austrittsgespräch wird je nach Firmengrösse von den Vorgesetzten oder der Personalabteilung durchgeführt. Wenn HR-Verantwortliche das Austrittsgespräch führen, bietet dies einige entscheidende Vorteile:

  • Das Gespräch wird durch eine nicht direkt in die Linienorganisation eingebundene Stelle geführt. Die Mitarbeitenden können sich bei einer neutralen Stelle äussern.
  • Im Austrittsgespräch sollen nicht nur abteilungsspezifische Themen angesprochen werden, sondern auch Anstellungsbedingungen, Arbeitszeitregelungen und Lohnniveau. Diese Informationen sind bei der Personalabteilung richtig platziert.
  • Die Mitarbeitenden der Personalabteilung fühlen sich im Vergleich zu Vorgesetzten weniger persönlich angesprochen. Die Gefahr, dass sie unangenehme Themen nicht zur Kenntnis nehmen wollen oder sich rechtfertigen, ist somit viel kleiner.

Die Chance, dass aufschlussreiche Erkenntnisse aus den Austrittsgesprächen gewonnen werden können und dann auch tatsächlich umgesetzt werden, ist somit deutlich grösser.

Wann ist der richtige Zeitpunkt?

Das Austrittsinterview sollte so spät wie möglich stattfinden. Wichtig ist, dass die austretende Person bei unangenehmen Aussagen nicht mehr mit Repressalien rechnen muss. Auf jeden Fall sollte das Arbeitszeugnis bereits ausgehändigt worden sein. Aus psychologischen Gründen wäre auch eine Durchführung nach dem Austritt wünschbar, allerdings besteht dann die Gefahr, dass das Gespräch oder das schriftliche Interview überhaupt nicht mehr stattfindet, da der Kontakt zum ausgetretenen Mitarbeitenden bereits abgebrochen ist.

Vorgehensweise

Die einfachste Form ist ein freies Gespräch mithilfe eines Gesprächsleitfadens. Damit lassen sich die verschiedenen Themenbereiche gut abfragen. Die Vorteile liegen auf der Hand: Es handelt sich um eine persönliche Interessenbekundung den Mitarbeitenden gegenüber, und die Aussagen können durch Nachfragen vertieft werden. Nachteilig ist die fehlende Möglichkeit, die Erkenntnisse aufzuarbeiten und im Überblick sowie vergleichend darzustellen. Dies ist in kleineren Unternehmen mit wenigen Austritten auch gar nicht erforderlich. In grösseren Unternehmen ist es jedoch ein bedeutender Nachteil, weil beispielsweise die Personalabteilung mit Ausnahme von rein subjektiven Eindrücken nichts vorweisen kann, um einen Handlungsbedarf geltend zu machen. Damit werden sich wohl kaum Anpassungen der Anstellungsbedingungen begründen lassen.

Standards lassen Vergleiche zu

Aus verschiedenen Gründen sind grössere Unternehmen dazu übergegangen, die Austrittsgespräche zu standardisieren. Damit lassen sich im Vergleich zu freien Gesprächen genauere Analysen durchführen und im Zeit-und Quervergleich darstellen. Häufig werden die standardisierten Austrittsbefragungen in Anlehnung an das standardisierte Interview, das vom HSG-Professor Martin Hilb entwickelt wurde, ausgestaltet.

Durch standardisierte Befragungen können das Wichtigkeits- und das Zufriedenheitsprofil austretender Mitarbeiter ermittelt werden, worauf die beiden Profile miteinander verglichen werden können:

  • Das Wichtigkeitsprofil erhebt, ob die befragte Person einer Frage eine tiefe, mittlere oder hohe Bedeutung zuspricht. Das Zufriedenheitsprofil erhebt, in welchem Ausmass die abgefragte Dimension nach Meinung der Befragten tatsächlich erfüllt ist.

Handlungsbedarf ermitteln

Die Ergebnisse der Austrittsbefragung werden von den Verantwortlichen meist jährlich in grafischer und tabellarischer Form aufbereitet, um den Linienverantwortlichen den Handlungsbedarf aufzuzeigen. In einem ersten Schritt lassen sich das Wichtigkeits- und das Zufriedenheitsprofil in einer Grafik anhand von zwei Kurven vergleichen. In einem nächsten Schritt werden die Differenzen zwischen Wichtigkeit und Erfüllungsgrad grafisch dargestellt, woraus sich der Handlungsbedarf ableiten lässt. In unserem Beispiel sind deutliche Defizite bei den Themen «Einrichtung Arbeitsplatz» und «Arbeitszeit» ersichtlich.

Bestehen Zweifel an der Richtigkeit der Ergebnisse, weil es sich bei den Austretenden um eine Gruppe von tendenziell eher unzufriedenen Mitarbeitenden handelt, bietet sich eine Mitarbeiter- oder Personalbefragung an, um die Ergebnisse der Austrittsgespräche zu überprüfen.

Quelle:WEKA/Thomas Wachter

13.12.2017

Begrüssung: Vermeiden Sie Fettnäpfe im Business

Begrüssung

Die erste Kontaktaufnahme ist höflicherweise der Gruss. Grüssen und Begrüssen ist dabei etwas anderes. Mit einem Gruss von weitem gibt man zu erkennen, dass der andere gesehen und erkannt wurde. Ein Gespräch muss nicht folgen. Eine richtige Begrüssung nimmt mehr Zeit in Anspruch. Dabei gibt man sich die Hand, umarmt oder küsst sich. Man hat sich etwas zu erzählen und freut sich über die Begegnung.

Grüssen Sie lieber einmal zu viel als zu wenig. Viele Menschen sind sehr empfindlich und befürchten, man beachte sie bewusst nicht. Dabei kann es gut sein, dass man nur in Gedanken versunken oder ohne Brille unterwegs war. So können Kleinigkeiten unangenehme Folgen haben.

Heute grüsst man sich, statt zu fragen, ob ein Platz noch frei ist: in einem Wartezimmer, in der Sauna, im Fitnesscenter und beim Hinsetzen in einem Flugzeug, Zug, Bus oder Taxi. Auch im Lift und an Kassen, wo man etwas bezahlt, grüsst man kurz.

Es gibt Knigge-Regeln, wen man wann begrüsst. Sind mehrere Regeln gleichzeitig betroffen, so gelten sie in dieser Reihenfolge. Es kommt jedoch auf die Umstände, die Betroffenen und die Situation an. Von zehn Personen verhalten sich neun falsch. Was macht dann der, der das richtige Verhalten kennt? Richtig, meistens benimmt er sich wie die anderen. Intuition darf genutzt werden.

Die Prioritäten im Business

1. Rang:

  • Je höher in der Hierarchie, desto früher wird begrüsst.
  • Der Ranghöhere entscheidet über die Art der Begrüssung.
  • Der Chef reicht den Mitarbeitenden die Hand.

2. Ort:

  • Der Gastgeber reicht dem Gast die Hand.
  • In der eigenen Firma reicht der Chef dem Kunden die Hand. Ist der Chef auf Kundenbesuch, sind Chef und Kunde gleichgestellt. Dann entscheidet das Alter.

3. Alter:

  • Die ältere Person reicht der jüngeren die Hand.
  • Die ältere Person wird vor der jüngeren angesprochen.

4. Geschlecht:

  • Die Dame begrüsst man vor dem Herrn.
  • Die Dame hält dem Herrn ihre Hand entgegen.

Praxistipp

Wenn es schwierig ist, die Grüssreihenfolge zu definieren, dann darf man auch ausweichen. «Darf ich Sie einfach der Reihe nach begrüssen?»

Begrüssen heisst, dem anderen Respekt entgegenzubringen. Im geschäftlichen Rahmen ist es selbstverständlich, sich zur Begrüssung zu erheben. Dies gilt sowohl für den Mann als auch für die Frau. Denn dadurch stellt man eine gemeinsame Kommunikationsebene her.

Statistiken beweisen, dass man nichts lieber hört als den eigenen Namen. Deshalb: Verwenden Sie die Namen Ihrer Partnerinnen und Partner so oft wie möglich. Vor allem bei der Begrüssung. Sollte Ihnen ein Name entfallen sein, dann sind Sie in guter Gesellschaft. In einer Umfrage haben 80% zugegeben, sich keine Namen merken zu können. Deshalb ist es am einfachsten, wenn Sie das Thema gleich auf den Tisch bringen: «Wir haben uns das letzte Mal an der Sitzung bei der Firma Meier getroffen. Ihr Name ist mir jedoch entfallen. Bitte helfen Sie mir.»

Wie begrüssen?

Kommt ein Kunde in die Firma, so bittet man ihn ins Büro und begrüsst ihn dort. Er sollte die innere Türe nicht selber öffnen müssen, sowohl beim Betreten als auch beim Verlassen des Raums. Damit signalisiert man, dass man sich um ihn kümmert und er fühlt sich willkommen. Als Gast überlässt man dem Gastgeber das Öffnen und Schliessen der Türen.

Wen begrüsse ich zuerst?

Die klassische Regel: Der Kommende reicht die Hand. Doch die Lockerung der traditionellen Regeln, die im Privatleben voranschreitet, gilt nicht für das Geschäftsleben. Hier geht es nur nach der Hierarchie.

Ein hervorgezischtes «Zi», der Rest von «Grüezi», wirkt nachlässig und respektlos. Schaut man seinem Gegenüber auch noch in die Augen und lächelt dazu, dann hat man eine positive Geste der Freundlichkeit umgesetzt. Übrigens: Den Hut zu lüften - das gilt auch heute noch als schick. Schade nur trägt man heute keine Hüte mehr.

Quelle:WEKA/Claudia Scherrer

22.11.2017

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