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Stellenbeschreibung Vorlage: Personalvakanz als Chance nutzen

In Stellenbeschreibungen werden die weisungsbezogene und kommunikative Einordnung von Stellen, Aufgaben und Kompetenzen der Stelleninhaberin oder des Stelleninhabers sowie die Anforderungen an die Stelle festgehalten. Sie sichern klare Zuständigkeiten, Unterstellungsverhältnisse und Kompetenzen, berufliche Förderung und gerechte Leistungsbeurteilung.

Stellenbildung

Stelle = Bündel von Teilaufgaben

Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit. Stellen sind gewissermassen die Bausteine der Aufbauorganisation. Konkret ist unter einer Stelle ein Bündel von Teilaufgaben zu verstehen, die ohne besondere Schwierigkeiten von einer dafür geeigneten Person erledigt werden können. Häufig sind Stelle und Arbeitsplatz (der Ort, an dem die Aufgaben erfüllt werden) identisch.

Delegieren

Einer Person (oder zunehmend einem Team) werden somit bestimmte Aufgaben zugeteilt, welche es zu erledigen gilt. Der Fachbegriff für Zuteilung heisst Delegation. Eine Delegation ist jedoch nur sinnvoll möglich, wenn neben dem Auftrag der Arbeitserledigung auch die Verantwortung und die notwendigen Befugnisse (Kompetenzen) weitergegeben werden.

Verantwortung

Die Verantwortung, welche jede Person im Unternehmen übernimmt, ist beispielsweise die Verantwortung für die Qualität und Quantität der Arbeitserledigung, für die Zusammenarbeit mit anderen, für die Information, für die Richtigkeit der Entscheidungen und auch für das Verhalten in nicht vorgesehenen und nicht explizit geregelten Situationen.

Kompetenzen

Übertragene Aufgaben können ohne die dafür notwendigen Kompetenzen nicht gelöst werden. Jede Stelleninhaberin und jeder Stelleninhaber muss auch die notwendigen Kompetenzen erhalten, welche zur Ausführung der Aufgaben notwendig sind. Mit Kompetenzen sind Entscheidungsbefugnisse gemeint. Es ist unsinnig, von jemandem Engagement und Verantwortungsübernahme zu verlangen, ohne dazu auch die notwendigen Kompetenzen zu übertragen.

Belastungen durch Missverhältnis

Ein Missverhältnis führt deshalb automatisch zu Belastungen des Stelleninhabers: Aufgaben ohne Verantwortung bewirken Demotivation, Aufgaben und Verantwortung ohne Kompetenzen führen dagegen zu Widersprüchen.

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung jeder Stelle müssen einander entsprechen und eine Einheit bilden.

Stellenbeschreibung

Definition

Stellenbeschreibungen finden sich in der Literatur auch unter den Bezeichnungen «Pflichtenheft », «Tätigkeits- oder Aufgabenbeschreibung», «Positionsbeschreibung» oder «Job-Description». Stellenbeschreibungen sind innerbetrieblich verbindliche Dokumentationen personenbezogener Aufgabenkomplexe, zugehöriger Befugnisse sowie der organisatorischen Einordnung der Stelleninhaberin oder des Stelleninhabers. Häufig werden in Stellenbeschreibungen auch die Anforderungen an die Stelleninhaber aufgenommen. Stellenbeschreibungen sind stets sachbezogen und nie personenbezogen.

Funktion

Hauptaufgaben der Stellenbeschreibung sind:

  • den Arbeitsplatz/die Funktion organisatorisch in die Gesamtstruktur einzugliedern
  • die Aufgaben und Tätigkeiten des Arbeitsplatzes klar zu umschreiben
  • die Anforderungen des Arbeitsplatzes eindeutig darzulegen
  • die Funktion des Arbeitsplatzes in Bezug auf die definierten Ziele auszurichten
  • spezifische Elemente, die den Arbeitsplatz auszeichnen, aufzuzeigen

Die Stellenbeschreibung dokumentiert in verbindlicher und standardisierter Form die einer Person übertragenen Aufgaben und grenzt diese gegenüber anderen Aufgabengebieten ab. Dabei werden die Pflichten, die Befugnisse und die Verantwortung festgelegt. Das kann in Bezug auf die arbeitsvertraglichen Verpflichtungen bedeutungsvoll sein, vor allem aber zur Arbeitsorganisation.

Die Stellenbeschreibung stellt eine wichtige Grundlage für die Personalbeschaffung dar. Sie zeigt auf, welche Qualifikationen von Bewerbenden gefordert sind, und bildet die Basis für das Anforderungsprofil.

Inhalt einer Stellenbeschreibung

Eine Stellenbeschreibung kann folgende Elemente enthalten:

  • Stellenbezeichnung
  • Stelleninhaber/-in
  • organisatorische Eingliederung (Abteilung, Team)
  • vorgesetzte Stelle oder Person
  • Stellvertretung oder Platzhalter (für/durch)
  • unterstellte Personen oder Stellen
  • Ziele der Stelle
  • Hauptaufgaben der Stelle
  • detaillierte Aufgaben der Stelle evtl. mit Angaben zum Umfang
  • Anforderungen an Stelleninhaber/-in (fachliche, persönliche, soziale und weitere)
  • übertragene Verantwortung (Detailziele)
  • Kompetenzen (Entscheidungsbefugnisse, Zeichnungsbefugnis/Unterschriftsberechtigung)
  • erforderliche Kontakte, Information, Zusammenarbeit mit anderen Stellen
  • allfällig weitere Hinweise wie z.B. auf Weiterbildungsanforderungen, Entwicklungsperspektiven, zukünftige Veränderungen etc.

Vorteile einer Stellenbeschreibung

Transparenz

Eine Stellenbeschreibung fördert die Transparenz der Organisation durch:

  • klare Unterstellungsverhältnisse
  • vermeidet Kompetenzschwierigkeiten
  • lässt Mängel, Lücken und Doppelspurigkeiten bei der Aufgabenzuteilung erkennen
  • klare Stellvertretungsregelung
  • eine genaue Festlegung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

Grundlage

Eine Stellenbeschreibung bildet eine Grundlage für:

  • Anforderungsprofile neuer Stellen
  • Personaleinstellung
  • Lohnfestlegung
  • Personaleinführung
  • Personalplanung
  • Erhebung der Ausbildungsbedürfnisse
  • Mitarbeiterbeurteilung

Nachteile einer Stellenbeschreibung

Aufwand

Stellenbeschreibungen bedeuten hohen Aufwand durch:

  • Einführung
  • laufende Anpassung (Wartung, à-jour halten)
  • Weiterentwicklung

Bürokratisches Verhalten

Stellenbeschreibungen können zu bürokratischem Verhalten führen:

  • Gefahr von Rückzug auf die beschriebenen Aufgaben
  • Hemmen von Innovationen
  • Überorganisation

Neue Arbeitsmodelle

Stellenbeschreibungen basieren auf einzeln zugewiesenen Aufgaben und zeitlicher Konstanz, vermögen jedoch neue Arbeitsmodelle nur unvollständig abzubilden, wie:

  • Projektarbeit
  • teilautonome Arbeitsgruppen
  • überschneidende Kompetenzen
  • laufend angepasste Ziele (Quartalsziele, Semesterziele, Jahresziele)

Anforderung an die Stellenbeschreibung

Wandel der Arbeitsweise

Die Arbeitsweise mit abschliessender Zuordnung von Aufgaben, genauer Definition von Dienstwegen und Kompetenzen, welche der Stellenbeschreibung ursprünglich zugrunde lag, hat sich gewandelt in eine flexible und vernetzte Ausrichtung der Arbeit in den Unternehmen. Konkret geht es um folgenden Wandel:

Verantwortung für Tätigkeit – Ergebnisverantwortung

langfristige Arbeitsziele – Zielvereinbarung

Einzelauftrag – Gruppenauftrag

fixe Arbeitszuteilung – Projektarbeit

abgegrenzte Aufgabengebiete – überschneidende Kompetenzen

Dienstweg – vernetzte Arbeitsweise

Die Stellenbeschreibung hat diesem Wandel Rechnung zu tragen. Stellenbeschreibungen sind genügend flexibel auszugestalten, um den heutigen Anforderungen zu genügen. Es gilt,

  • Ziele statt Tätigkeiten und Arbeitsschritte in die Stellenbeschreibung aufzunehmen,
  • beim Detaillierungsgrad sich auf das Wesentliche zu beschränken.

Ziele statt Tätigkeiten

Die unten stehende Tabelle zeigt Beispiele der Stellenbeschreibung durch Ziele.

Zwecksmässiger Detaillierungsgrad

Hauptproblem bei der Erarbeitung einer Stellenbeschreibung ist die Frage nach dem erforderlichen Detaillierungsgrad. Je umfassender und genauer eine Stellenbeschreibung ist, desto aufwendiger ist dieses Instrument. Ein hoher Detaillierungsgrad führt zu einem formalistischen und starren Denken mit einem entsprechenden Gärtchendenken bei der Abgrenzung von eigenen Aufgaben und den Zuständigkeiten von anderen Stellen. Zudem wird die Stellenbeschreibung bei einem hohen Detaillierungsgrad unübersichtlich und muss ständig überarbeitet und aktualisiert werden.

Quelle: WEKA/Thomas Wachter

15.11.2017

Coaching erweitert das Verhaltensrepertoire des Klienten

Coaching ist eine Beratungsform, die die Wahrnehmung und die persönlichen Verhaltensalternativen des Klienten erweitern soll. Ein guter Coach steuert den Beratungsprozess so, dass der Klient alte Muster kritisch überprüft, neue Strategien erprobt und in sein Verhalten integriert. Somit sind Freiwilligkeit und die Bereitschaft, eine bisher gepflegte Mentalität („So ist es“) abzulegen, wesentliche Voraussetzungen für ein erfolgreiches Coaching auf Seiten des Klienten.

Mentoring stellt Potenzialträgern bewährtes Wissen zur Verfügung

Mentoring beschreibt einen Beratungsprozess, in dem eine beruflich erfahrene Person einen noch nicht lange im Unternehmen arbeitenden Mentee – in der Regel Potenzialträger – gezielt begleitet. Ein guter Mentor stellt sein bewährtes Wissen zur Verfügung, erörtert mit seinem Mentee politisch-taktische Vorgehensweisen und öffnet ihm seine Netzwerke. Offenes Feedback und kritische Diskussion sind wesentliche Voraussetzungen für ein erfolgreiches Mentoring.

Kollegiale Beratung findet im Team statt

Kollegiale Beratung ist eine Form der Beratung im Team. In der Regel bearbeiten fünf bis acht Teilnehmer Praxisanliegen nach einer zeitlichen und inhaltlichen Gliederung. Jedes Gruppenmitglied stellt nacheinander sein Anliegen aus dem persönlichen Arbeitsalltag vor und erhält von allen Teammitgliedern Ideen, Lob und alternative Vorschläge für ein Vorgehen.

Erfolgskritisch für eine erfolgreiche kollegiale Beratung ist eine Haltung, die auch alternative Lösungen zulässt. Es muss die Bereitschaft vorhanden sein, sich wohlwollend und konstruktiv mit jedem Anliegen zu befassen.

Coaching, Mentoring und kollegiale Beratung im Überblick

Beim Coaching, Mentoring und auch der kollegialen Beratung ist die Bereitschaft zur Selbstreflexion notwendig. Zeit und Arbeit, um neues Wissen anzunehmen und auch praktisch auszuprobieren, müssen eingeplant werden. Dafür ist die Erfolgsprognose hoch: Aus der Lernforschung ist bekannt, dass wir uns zwar 30 Prozent von dem, was wir hören und sehen, und bereits 80 Prozent von dem, was wir selbst sagen oder tun, merken können. Auf 100 Prozent steigt dieser Wert aber nur, wenn wir das Gelernte mit anderen Menschen strukturiert reflektieren.

Im Folgenden werden die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Coaching, Mentoring und kollegialer Beratung dargestellt:

Coaching

Zielgruppe

In der Regel Führungskräfte und Projektmanager

Berater

Externe oder interne Coachs als Prozess- und Lösungsberater

Praxis vs. Theorie

Beschäftigung mit dem Praxisfeld des Klienten; teilweise unterstützt durch Theorie

Beziehung

Hierarchiefrei, gleichberechtigt und neutral; gegeben bei externem Coach, bei internem notwendig

Freiwilligkeit

Voraussetzung

Dauer

Kurz- bis mittelfristig; in der Regel wenige Monate

Quelle:Business-wissen.de/

08.11.2017

Regeln für E-Mails an Kunden

Mit den folgenden zehn Regeln kommen Ihre E-Mails besser beim Kunden an und Sie können ihm besser bei seinem Problem helfen. Er wird ein positives Bild von Ihrem Unternehmen bekommen.

Eindeutiger Betreff

Auch der Laie muss auf den ersten Blick erkennen können, worum es geht:

  • Betreff in der Sprache des Kunden formulieren. Negativ-Beispiel: „PPCORE.DLL wrong version [MS038]“; der Kunde kann nicht erkennen, dass es hier um die Lösung eines PowerPoint-Problems geht und nicht um eine SPAM-Mail.
  • Endlose Präfix-Ketten vermeiden: „Re: AW“, „Re(2)“, „AW,AW“.
  • Abkürzungen und technische Fachwörter vermeiden.

Persönliche Anrede und Grussformel

Persönliche Formulierungen wählen:

  • „Guten Tag“ anstelle „Sehr geehrte(r)“.
  • Moderne Floskeln wirken individueller. Morgens: „Einen erfolgreichen Tag wünscht Ihnen ...“; Nachmittags: „Einen schönen Feierabend und freundliche Grüße“ statt „Mit freundlichen Grüßen“ als Bestandteil der Signatur.
  • Makros vermeiden: „Hallo Herr/Frau Sabine Müller“.

Kurze Einleitung

Hier heißt es schnell zur Sache kommen. Unnötige Einleitungssätze sind altmodisch, stören und beeinträchtigen die Aufmerksamkeit des Lesers:

  • Mit der Information starten und keine Fakten wiederholen, die der Kunden schon kennt.
  • Wörter wie „hiermit“ oder „mit diesem Schreiben“ streichen.
  • Nicht mit „Ich“ oder „Wir“ beginnen.

Verständliche Sätze

Einfache, kurze Sätze haben sich fürs Lesen am Bildschirm durchgesetzt. Der Empfänger muss die Sätze nach einmaligem Durchlesen verstehen:

  • Kurz, klar und prägnant formulieren.
  • Zehn bis zwölf Wörter pro Satz verwenden.
  • Nur einen Gedanken pro Satz schreiben.
  • Wenig Nebensätze machen.
  • Bei jedem neuen Thema einen neuen Absatz beginnen.

Sätze im Aktiv

Im Aktiv formulierte Sätze wirken lebendiger:

  • Sie vermitteln den Eindruck, dass alles schon in die Wege geleitet wurde.
  • Beispiel: Anstatt „Die noch fehlende Software wird Ihnen zugeschickt“ hört sich „Die Software erhalten Sie in den nächsten Tagen“ an, als ob alles schon in der Post wäre.

Zeitgemässe statt überholte Floskeln

Alte Floskeln vermeiden.

  • Viele Floskeln sind inzwischen veraltet; „Bezug nehmend auf ...“ oder „Beiliegend übersenden wir ...“ gehören der Vergangenheit an.
  • Nichtssagende Eigenschaftswörter wie etwa ein „entsprechendes“ Angebot streichen.

Verben statt Substantive

Substantive wirken gestelzt:

  • Statt „in Rechnung stellen“ besser „berechnen“ schreiben.
  • Kunden direkt mit „Sie“ ansprechen; nicht „wir liefern“ sondern „Sie erhalten“.

Indikativ statt Konjunktiv

Schreiben, wie es ist, nicht wie es wäre:

  • Wer sich über eine Rückmeldung freuen „würde“, kann auch schreiben, dass er sich über eine Rückmeldung „freut“.
  • Konjunktive wirken auf den Kunden unverbindlich.

Kundensprache statt Fachchinesisch

Bevor eine Mail zu einem technischen Problem versendet wird, sollte geklärt sein, auf welchem Wissensstand sich der Kunde befindet. Kennt er sich mit der Technik aus oder kann er nur einen Knopf drücken? Dafür bietet sich die „TMP-Methode“ an, um schnell die nötigsten Fakten zu analysieren:

  • T: Welches technische Problem hat der Kunde? Wie kann Abhilfe geschaffen werden?
  • M: Welche Bedürfnisse hat der Mensch? Der Anwender muss auf der Beziehungsebene die richtigen Signale erhalten.
  • P: In welchem Kontext steht das Problem? Der Kontext hilft, die Priorität des Problems zu erkennen.

Wertschätzung im Schlusssatz

Sympathie durch einen netten, verbindlichen Schlusssatz aufbauen. Die Information am Ende gilt als Steuerungsinstrument, mit dem die Weichen gestellt werden können:

  • Die Aussage der E-Mail noch einmal kurz zusammenfassen oder weitergehende Schritte vorschlagen.
  • Dem Empfänger Wertschätzung signalisieren und ihn individuelle verabschieden.
  • Rechtschreibung überprüfen, bevor die E-Mail verschickt wird.
Quelle:business-wiissen.de

18.10.2017

Kundenorientierung am Telefon

Wahrscheinlich gibt es die meisten Schwierigkeiten in der Kommunikation, weil nicht zugehört oder besser: nicht richtig hingehört wird.

Gerade im Telefonsupport, wenn der Kunde sein technisches Problem schildert – und das für ihn zum ersten Mal – neigen viele Supportmitarbeiter dazu, schon beim ersten Stichwort mit einer Patentantwort zu kommen. Der Kunde fühlt sich dadurch über den Mund gefahren und zudem ist die Chance groß, dass es mit der Patentantwort einfach nicht getan ist. Oft genug erwähnt der Kunde die für den Support wichtigen Informationen nicht in der Reihenfolge, die für den Mitarbeiter wichtig ist. Andere Supporter hören sich komplett alles an, was der Kunde sagt, lassen ihn also brav ausreden, signalisieren dabei jedoch nicht, dass sie zuhören – es ist stumm in der Leitung. Dies irritiert den Kunden, der in irgendeiner Form Reaktion erwartet. Dies zeigt er zumeist durch kleine Sprechpausen, in denen er für sich prüft, ob seine Kontaktperson „noch da“ ist.

Die Haltung macht den Unterschied

Die Techniken, die zu diesem Thema weitergegeben werden können, sind nicht gerade zahlreich. Deshalb möchten wir noch einmal betonen, dass es in allererster Linie auf Ihre Haltung ankommt. Wenn es Ihnen wirklich wichtig ist, dass Sie die Probleme Ihrer Kunden aufrichtig und tatsächlich verstehen wollen – dann werden Sie auch gut zuhören.

Zuhören meint nicht, dass wir den anderen nicht unterbrechen – das versteht sich von selbst. Das Problem beginnt in dem Moment, in dem Sie meinen, dass Sie wissen, was der andere sagen will. In diesem Moment ist es mit dem Zuhören vorbei. Sie hören nichts mehr, weil Sie bereits über Ihre Antwort nachdenken. Sie hören nicht mehr zu! Deshalb: Achten Sie bitte auf Ihre Einstellung, auf Ihre Haltung!

Aktiv Zuhören

Durch Aktives Zuhören haben Sie die Chance herauszufinden, was der Kunde wirklich meint. Stellen Sie Ihren Gesprächspartner in den Mittelpunkt. Bleiben Sie bei ihm und kommen nicht schon mit eigenen Lösungen, Erfahrungen oder Ratschlägen! Sie signalisieren Ihrem Kunden, dass Sie in seinem Thema sind! Sie sehen das Ganze aus seiner Perspektive. Damit bekommt er die Sicherheit, dass Sie ihm zuhören und dass Sie sich ernsthaft mit seinem Anliegen (seiner Person) beschäftigen. Mit dem Feedbackinstrument überprüfen Sie außerdem, ob die Nachricht zwischen Empfänger und Sender richtig entschlüsselt wurde.

Grundlegende Regeln beim Aktiven Zuhören

 

  • Blickkontakt halten (in persönlichen Gesprächen)
  • Geben Sie vor allem am Telefon Feedback und Hörersignale "Hmh"..., "aha"..., "verstehe"..., "ach", "tatsächlich?" Ihr Gesprächspartner hört, dass Sie noch da sind und wird animiert, weiterzusprechen, denn ein Kopfnicken kann man am Telefon nicht sehen!
  • Ausreden lassen
  • Patentantworten vermeiden
  • Fragen stellen bei Unklarheiten
  • In eigenen Worten zusammenfassen: "Sie meinen also …"; "Gut, ich verstehe, das heißt, Sie wollen …""Mit anderen Worten, Sie wünschen …"; "Also, für Sie ist es wichtig …"

 

3 wesentliche Kernaufgaben des Aktiven Zuhörens

1. Aufmerksamkeit zeigen, hören Sie wirklich zu
Senden Sie verbale und nonverbale Aufmerksamkeitssignale:
Blickkontakt, lächeln, nicken und am Telefon vor allem Aufmerksamkeitslaute "hm, ja, ah-ja, …"

2. Verstehen wollen
Wiederholen Sie das Wichtigste mit Ihren eigenen Worten, fragen Sie gegebenenfalls klärend nach, fassen Sie das Gehörte zusammen
"Habe ich Sie richtig verstanden, dass ...?", "Mit anderen Worten …"

3. Gefühle erkennen, hin (ein) hören
Sprechen Sie ruhig auch die Einstellungen/Gefühle an, die Ihnen Ihr Gegenüber mitgeteilt hat
"Es tut mir leid …"; "Ich kann nachvollziehen, wenn Sie sich darüber ärgern …"

Trainieren Sie Aktives Zuhören in geeignetem Rahmen und anhand konkreter Alltagsbeispiele.

Quelle:business-wissen.de

11.10.2017

Selbstführung als Lebenskunst

Selbstmanagement ist ein „weites Land“. Zwar ein menschlich nicht so ab- und tiefgründiges Terrain wie in Schnitzlers gleichnamiger Tragikomödie von 1911. Aber jedenfalls eines, das sich nicht so simpel erkunden oder ganz nebenbei bestellen lässt. Es bedeutet Arbeit an sich selbst. Unentwegt.

Das Nebelwort „managen“

Es gibt kaum ein Wort, das so inflationär wie nebulös gebraucht wird wie „managen“. Nahezu alles wird „gemanagt“ oder zum/zur „Manager/in“ hochstilisiert. Der frühere Liegenschaftsverwalter alias Hausmeister wird zum Facility-Manager oder der Raumpfleger alias Reinigungskraft zum Room-Manager.

Das ist weder respektlos noch generalisierend gemeint. Aber Placebo-Titel scheinen wild in den Himmel der Stellenbeschreibungen zu wachsen. Und im skurrilen „Chief Mentalist“ alias Chef-Tagträumer zu gipfeln, so ein IT-Blogger ironisch in einem Online-Magazin.

Was macht nun ein/e Selbstmanager/in? Was heißt Selbstmanagement konkret? Im Englischen „to manage“ oder im Italienischen „maneggiare“ wird die lateinische Wurzel deutlich: „manus“ (die Hand) beziehungsweise „manus agere“ (an der Hand führen). Synonym für bewerkstelligen, führen, handhaben, leiten. Nicht zu verwechseln mit „alles in den Griff kriegen“. Denn das ist eine Illusion.

Selbstmanagement beruht auf drei Fähigkeiten

Selbstmanagement bedeutet also: sich selbst führen, Selbstverantwortung übernehmen, das eigene Leben in die Hand nehmen. Kurzum die Kompetenz, die persönliche wie berufliche Entwicklung aktiv und selbstbestimmt zu gestalten. „Geh deinen Weg und lass die Leute reden!“, ermutigte schon Dante Alighieri vor über 700 Jahren.

Profundes Selbstmanagement äußert sich in folgenden Fähigkeiten:

  1. Den Fokus auf ein selbstbestimmtes, attraktives Ziel zu legen.
  2. Die zur Verfügung stehende Zeit adäquat zu gestalten.
  3. Für einen gesunden Energiehaushalt zu sorgen.

Selbstmanagement ist auch vergleichbar mit einer (Lebens-)Reise, auf der sich uns unentwegt drei Kernfragen stellen: Wohin soll die Reise gehen beziehungsweise wann möchte ich wo ankommen? Wie gestalte ich meine Reisezeit? Was treibt mich an beziehungsweise woher beziehe ich den nötigen Treibstoff, das heißt die Energie?

Etwas ausdifferenzierter hiesse das in Bezug auf die drei Ebenen:

  • Ziel-Ebene
  • Wohin möchte ich?
  • Was möchte ich erreichen?
  • Warum möchte ich das erreichen?
  • Ist das Ziel der Weg oder der Weg das Ziel?
  • Steht das Ziel im Weg?

Zeit-Ebene

  • Wann nehme ich mir wofür und wie lange Zeit?
  • Wie gestalte ich meine Zeit?
  • Verfüge ich über die richtigen „Transportmittel“ und Werkzeuge?

Energie-Ebene

  • Woraus schöpfe ich Energie?
  • Was ist mein „Treibstoff“?
  • Was treibt mich an?
  • Wie gehe ich mit Stress und Schwierigkeiten um?

Die immanente Wechselwirkung der drei Ebenen ist naheliegend. Ebenso plausibel ist, dass erst ein dynamisches Gleichgewicht zu einem starken und stimmigen Selbstmanagement führt.

Vier Faktoren für erfolgreiches Selbstmanagement

Erfolg bedeutet wohl für jeden etwas anderes. Somit auch erfolgreiches Selbstmanagement. Denn Maßstäbe und Wahrnehmungen sind höchst subjektiv. Aber es lassen sich relevante Faktoren objektivieren:

1. Sinn

Sinn bedeutet die subjektiv erlebte Sinnhaftigkeit dessen, was ich tue. Sinn ist mit der Verwirklichung von Werten verknüpft. Die Erfahrung von Sinn ist auch ein Spiegelbild der persönlichen Wertelandschaft. Umso mehr stellt sich die Frage: Was ist es mir wert, dafür Zeit, Liebe, Energie oder Geld „auszugeben“? Woraus beziehe ich meinen Selbstwert?

2. Anerkennung

Das heißt die Wertschätzung, die ich für mein Tun, meine Leistung erfahre. Menschen können ohne Wertschätzung langfristig nicht gedeihen. Sie brauchen Echo und Resonanz. Sie wollen wahrgenommen werden. Positive Rückkopplung ist ein vitaler Treibstoff für das menschliche Energiesystem. Fehlt dieser Treibstoff, bleiben wir sprichwörtlich auf der Strecke.

3. Selbstwirksamkeit

Dies bedeutet die Möglichkeit zu gestalten und Spuren zu hinterlassen. Menschen möchten etwas bewegen, in Bewegung setzen, schöpferisch sein. Die Erfahrung von Selbstwirksamkeit ist essenziell für ein gesundes Selbstwertgefühl und für frische, (re-)kreative Kräfte. Konkrete Spuren hinterlassen heißt auch, sich selbst spüren, lebendig sein.

4. Verortung

Verortung heißt eine sichere Basis, die als Ruhepol und Kraftquelle wirkt. Eine solide Rückzugs- beziehungsweise Ausgangsbasis sorgt für Ausgleich und Kraftstoffzufuhr. Sie ist ein verlässlicher Haltegriff im Alltag, vor allem aber bei lebens- oder karrieregeschichtlichen Brüchen, wie Krankheit, Trennung oder Kündigung. Innerlich wie äußerlich, das heißt seelisch wie physisch gut verortet zu sein, bedeutet Stabilität.

Entscheidend ist, was und warum man etwas tut, nicht wie schnell

Und um Selbstmanagement wörtlich zu nehmen, fragen Sie sich einmal selbst:

  • Was will ich ändern?
  • Was bin ich bereit, dafür zu tun?
  • Wie sieht ein kleiner, aber konkreter Schritt aus?
  • Wann will ich etwas ändern?

Bleiben Sie dran, denn am Ende zählt nicht das, was wir ersehnt, sondern was und wie wir gelebt haben. Allerdings besteht für operative Hektik kein Anlass. „Entscheidend ist nicht, wie schnell man etwas macht, sondern was man macht und warum man es macht“, so Stephen R. Covey in seinem Bestseller „Der Weg zum Wesentlichen“. Wichtiger als blinde Schnelligkeit sind also Ziel und Weg. Auch, um sich selbst nicht aus den Augen zu verlieren. Oder, um nicht enttäuscht festzustellen: Ich wurde vom Glück verfolgt – doch ich war schneller.

Quelle:business-wissen.de

20.09.2017

10 systemische Fragen für Führungskräfte

Die folgenden zehn beliebten Coaching-Fragen kann jede Führungskraft nutzen, wenn sie mit Mitarbeitern systemisch über Herausforderungen spricht.

Einstiegsfrage

„Was wollen wir heute besprechen?“

Dies ist eine freundliche, offene Einstiegsfrage in einem Mitarbeitergespräch. Die Führungskraft zeigt, dass sie die Moderation übernimmt, und der Mitarbeiter erkennt, dass er die Gesprächsinhalte wählen darf. Hat die Führungskraft diese Frage erst einmal wiederholt gestellt, hilft Abwechslung bei der Formulierung der Einstiegsfrage:

„Zu welchem Thema darf ich Ihnen heute zuhören?“
„Was sollte in der nächsten Stunde passieren, damit Sie motiviert in den Tag gehen?“

Gefühlsfrage

„Wie fühlen Sie sich dabei?“

Keine Angst vor Gefühlsfragen! Haben die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter die Herausforderung erst einmal in Zahlen und Fakten geschildert, hilft ein Blick hinter die Kulissen, um das eventuelle Problem einzuordnen. Vielleicht ist der Mitarbeiter nur unsicher, ob er genügend Zeit für die vor ihm liegenden Aufgaben hat. Vielleicht hat er aber auch Angst, seinen Arbeitsplatz zu verlieren.

Führungskräfte können helfen, indem sie Gefühle aufdecken. Die Mitarbeiter werden es deutlich machen, wenn ihnen das Gespräch zu emotional oder persönlich wird. Die Führungskraft kann dann entsprechend reagieren.

Zielfrage (Hypothetische Frage)

„Woran würden Sie erkennen, Ihr Ziel erreicht zu haben?“

Die Zielfrage hilft, den Soll-Zustand zu definieren und ihn gleichzeitig in den hellsten Farben zu visualisieren. Mitarbeiter entwickeln ein Bild, das sie motiviert. Darüber hinaus handelt es sich um eine hypothetische Frage, da sich Mitarbeiter in diesem Kontext auch eine wünschenswerte Lösung vorstellen dürfen.

Ressourcen-Frage

„Haben Sie ein ähnliches Problem schon einmal gelöst?“

Mit der Ressourcen-Frage kann man eine Herausforderung eventuell normalisieren und ihr die Dramatik nehmen, weil der Mitarbeiter erkennt, dass die Herausforderung nicht selten ist. Hat ein Mitarbeiter eine ähnliche Herausforderung schon gemeistert, dann erinnert sie ihn außerdem an seine Fähigkeiten und Ressourcen, die er auch für das neue Thema einsetzen kann.

Lösungsorientierte Frage

„Was haben Sie schon versucht, um die Herausforderung zu meistern?“

Mit der lösungsorientierten Frage fordert die Führungskraft ihre Mitarbeiter auf, den Fokus von der Herausforderung zu nehmen und in Lösungsalternativen zu denken.

Reframing-Frage

„Wenn ein Mensch Ihre Herausforderung als Chance begreifen würde, was würde sich dann an der Herausforderung ändern?“

Gerade, wenn es Mitarbeitern noch schwer fällt über Lösungen nachzudenken, weil sie zu tief in ihrem Problem stecken, macht eine Reframing-Frage Sinn. Die Herausforderung wird in den neuen Kontext „Chance“ gesetzt. Die Mitarbeiter nehmen so einen neuen Blickwinkel ein und können freier über Lösungswege nachdenken.

Paradoxe Frage

„Was müssten Sie tun, damit das Projekt komplett scheitert?“

Ein echter Impulsgeber für die Entwicklung von Lösungen ist diese paradoxe Frage, mit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sicher nicht rechnen. Mit einer solchen Frage werden ihnen ihre Verantwortung und ihr Einfluss auf die Herausforderung bewusst. Indem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benennen, was sie tun können, um das Projekt zum Scheitern zu bringen, finden sie im Umkehrschluss Herangehensweisen, die zum Erfolg führen können.

Zirkuläre Frage

„Wie würde Ihr Kollege Müller die Herangehensweise beurteilen?“

Auch hier wertet die Führungskraft nicht die Aussagen des Mitarbeiters, lädt ihn aber mit einer zirkulären Frage zum Perspektivwechsel ein. Der Mitarbeiter liefert sich damit weitere Denkanstöße oder auch Bestätigung. Die Frage kann auch ausgebaut werden:

„Was würde der Unbeteiligte, Herr Meier, wohl sagen, wenn er den Mitarbeiter und den Kollegen Müller bei der Herangehensweise beobachtet?“

Während man die Ausgangsfrage als diadisch bezeichnet, ist die Erweiterungsfrage eine sogenannte triadische zirkuläre Frage.

Frage nach einer Lösung oder Teillösung

„Sehen Sie jetzt eine Lösung oder Teillösung vor sich?“

Vielleicht hat der Mitarbeiter noch nicht die eine, große Lösung, aber schon einen Zwischenschritt in die richtige Richtung gefunden. Mehr ist in einem Gespräch auch nicht wirklich zu erwarten, und die Führungskraft wird ihn ja weiterhin begleiten. Dem Mitarbeiter sollte an dieser Stelle geholfen werden, die (Teil)Lösung zu formulieren.

Frage nach dem nächsten Schritt

„Was nehmen Sie sich als nächsten Schritt vor?“

Damit es nicht bei guten Absichten bleibt, leitet die Führungskraft mit dieser Frage die Formulierung eines Handlungsplans ein: Was möchte die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter bis wann und mit welchem Ziel erledigt haben?

Fazit

Der Einsatz systemischer Fragen erfordert Übung. Mit der Zeit entwickelt sich aber ein gutes Gefühl für die Situation, die Wünsche, die Denkweisen, die Fähigkeiten und Interaktionsmöglichkeiten der Mitarbeiter. Investiert die Führungskraft an dieser Stelle mehr Energie und Zeit in ihre Mitarbeiter und erlaubt ihnen, Lösungen selbst zu entwickeln, steigert dies Umsetzungssicherheit und Erfolgsaussichten. Denn eine selbst entwickelte Herangehensweise wird in der Regel besser umgesetzt als eine, die von oben verordnet wurde.

Quelle:business-wissen.de

13.09.2017

Wie Burnout Prävention das Unternehmen stärkt

Massnahmen für eine ausgeglichene Work-Life-Balance oder zusätzliche Einstellungen schlagen sich zwangsläufig auf die Profite nieder.

Auch eine althergebrachte Einstellung spiegelt sich in diesem Zusammenhang häufig wieder: Nur ein ständig beschäftigter Mitarbeiter ist ein produktiver Mitarbeiter. In anderen Worten: Eine Führungskraft, die nicht leicht überlastet ist, arbeitet nicht hart genug. Zudem schwingt ein gewisser Stolz darin mit, sich „voll und ganz für seine Firma einzusetzen.“ Entsprechend gerne werden Seminare oder Coachings angeboten, um die Belastbarkeit der Mitarbeiter zu erhöhen und so Burnout-Symptomen vorzubeugen. Die Probleme, die zur Überlastung führen, ähneln sich über Branchen und Unternehmensarten hinweg:

  • Unklare oder widersprüchliche Aufgaben, häufige Prioritätenwechsel – dadurch akutes Multitasking
  • Chronische Konflikte und faule Kompromisse – Führungskräfte sitzen oft zwischen den Stühlen oder werden zum Buhmann
  • Misstrauen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften
  • Druck auf Manager durch chronische Verspätungen
  • Kampf um Ressourcen und (Management-)Aufmerksamkeit
  • Rechtfertigungsdruck, gegenseitige Schuldzuweisung
  • Fehlen nötiger Befugnisse oder Kompetenzen


Tatsächliche Kosten
Die Kosten eines solchen stressigen Arbeitsumfelds werden gerne übersehen – zum einen, weil sie schwer zu beziffern sind, zum anderen weil die Ursache-Wirkungs-Beziehungen recht komplex sind. Doch es lohnt sich, sie zu erforschen, denn ein  Burnout schadet nicht nur dem betroffenen Mitarbeiter selbst, sondern hat auch weitreichende und kostspielige Konsequenzen für das Unternehmen:

  • Multitasking – das ständige Hin- und Herspringen zwischen mehreren Aufgaben – ist nicht nur belastend, sondern äusserst ineffizient.
  • Überlastung selbst ist leistungsmindernd. Ein erschöpfter Manager wird in der gleichen Zeit weniger erledigen als ein ausgeruhter.
  • Für Mitarbeiter ist es oft schwer, chronisch überforderte Führungskräfte zu erreichen, wenn Entscheidungen fällig sind. Es kommt zu unnötigen Verzögerungen.
  • Weil Zeit, Energie und Konzentration fehlen, sich mit einem Problem ausreichend zu beschäftigen, drohen potentiell teure oder fatale Fehlentscheidungen.
  • Ein angespanntes Arbeitsumfeld wirkt sich auch negativ auf andere Mitarbeiter aus – der Stress verbreitet sich so allmählich im ganzen Unternehmen.
  • Und schließlich: temporärer oder gar permanenter Verlust, d. h. qualifizierte Führungskräfte, die oft ohne Vorwarnung ersetzt werden müssen.

Angesicht dieser Folgen, erscheint die Investition in robuste Burnout-Prävention gleich nicht mehr so verschwenderisch.

Ein förderliches Arbeitsumfeld schaffen
Was genau sind denn nun die typischen Auslöser eines Burnouts bei Führungskräften? Ist es pure Überarbeitung? Liegt die Lösung also einfach darin, jeden Tag eine Stunde früher nach Hause zu gehen oder mehr Urlaub zu genießen? Oder ist es nicht eher so, dass Manager auch dann nicht abschalten, sondern spät abends per Handy Emails beantworten und sich des Nachts um das verspätete Projekt oder den schwelenden Konflikt zwischen Mitarbeitern Gedanken machen? Nicht jeder ist für Überlastung und Burnout gleich anfällig. Eine individuelle Prädisposition kann dazu beitragen, Stresssituationen unbeschadet(er) zu bewältigen. Allerdings ist es für Arbeitgeber oft schwierig, solche Kriterien schon bei der Einstellung „vorauszusehen“. Zudem werden Mitarbeiter im Tagesgeschäft dazu verleitet, Stresssymptome zu verbergen. Viel produktiver für beide Seiten ist es also, die Auslöser des Burnouts anzugehen – und diese liegen direkt in stressigen Arbeitsbedingungen. Es kann also nicht ausreichen, die Zeit zu reduzieren, die am Job verbracht wird. Der Stress selbst muss reduziert werden – und das geht nur, wenn die Ursachen des Stresses eliminiert werden. Es gilt, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem:

  • Manager ihren Verantwortlichkeiten fokussiert nachgehen können, anstatt Multitasking zu betreiben, indem
  • Managementintervention nicht bei jedem Konflikt die Standardantwort ist, weil
  • klare, unternehmensweite Vorgaben bestehen, die von allen verstanden und befolgt werden und
  • Mitarbeiter die Befugnisse haben, wichtige Entscheidungen alleine treffen zu können.
  • Sind Manager doch mal gefragt, geschieht dies rechtzeitig, anstatt erst, wenn das Projekt / die Produktion hoffnungslos verspätet ist.
  • Feuerlöschen wird allgemein auf ein Minimum reduziert.
  • Das Unternehmen befindet sich nicht ständig im Krisenmodus.

Ein solches Umfeld – das sollte auf den ersten Blick klar sein – führt zu vielen weiteren positiven Effekten, die auch anderen Mitarbeitern sowie der Leistungsfähigkeit des Unternehmens zugutekommen.


Management-Fokus als Engpass
Oft ist in Unternehmen die Management-Aufmerksamkeit der Engpass, sprich der einschränkende Faktor. Es lohnt sich, diesen Aspekt auch im Hinblick auf Manager-Burnout zu betrachten. Er verdeutlicht nicht nur, welche Folgen fehlender Management-Fokus für den Erfolg des Unternehmens haben kann, sondern bietet auch hilfreiche Ansätze, ein produktiveres Arbeitsumfeld zu schaffen:

1. Lokale Optima mit globalen Optima in Einklang bringen
Lokale Kennzahlen einzelner Bereiche führen oft zu unnötigen Konflikten, an denen sich Manager aufreiben. Stattdessen sollte eine unternehmensweite Strategie bestehen, der sich alle Bereichsziele unterordnen. Statt auf lokaler Ebene zu optimieren, sollen Verbesserungsinitiativen sich dorthin fokussieren, wo sie dem Unternehmen die größten Resultate bescheren können.

2. Robuste Prioritäten schaffen
Konflikte zwischen den Bereichen, Misstrauen der verschiedenen Führungsebenen, chronisches Multitasking und Hick-Hack um Ressourcen werden vermieden, wenn übergreifende Prioritäten bestehen, die für jeden einsehbar sind und an die sich alle halten. Auch hier muss das Wohl des Unternehmens vor den Zielen der einzelnen Manager oder Abteilungen stehen.

3. Sicherheiten (Puffer) managen
Ein robustes Unternehmen ist auf alles vorbereitet, doch unerwartete Ereignisse sind per definitionem nie auszuschließen. Puffer bieten eine flexible Versicherung gegen diese Ungewissheit.

4. Kernkonflikte auflösen, ohne Kompromisse einzugehen
Im Alltag werden oft nur oberflächliche Symptome behandelt. Darunterliegende Konflikte, meist auf althergebrachten Paradigmen basierend, werden nicht hinterfragt. Dies anzugehen ist ein tiefgreifender Prozess, doch besteht hier das höchste Potential zur grundlegenden Verbesserung.

5. Mitarbeitern die nötigen Befugnisse geben, ihre Arbeit selbständig zu machen.
Oft besteht eine Diskrepanz zwischen Verantwortung und Befugnissen, die dazu führt, dass höhere Führungskräfte unnötig beansprucht werden (und die Arbeit lahmliegt, während auf eine Antwort gewartet wird). Dies ist zudem ein Frustfaktor für die betroffenen Mitarbeiter.


Diese Verbesserungsansätze helfen dabei, das Leben von Führungskräften einfacher und gleichzeitig produktiver zu machen. Viele der Probleme, mit denen sie derzeit ihren Alltag verschwenden, werden entweder ganz eliminiert oder können von Mitarbeitern alleine gelöst werden. Folglich können Manager sich fokussiert mit dem beschäftigen, was das Unternehmen weiterbringt (die übergreifende Strategie) – und zwar nur damit. Die Vorgaben sind klar, was Entscheidungen im Alltag erleichtert und zu weniger „Gewissenskonflikten“ führt. Gleichzeitig wird das Arbeitsklima insgesamt verbessert und das Unternehmen gestärkt: ein allgemein angenehmeres Umfeld, in dem es sich für alle gut und gerne arbeiten lässt.

Work in Process reduzieren
Damit sind die drei ersten oben genannten Ursachen des Burnouts beseitigt. Doch wie sieht es mit chronischen Verspätungen sowie einem ständigen Krisenmodus mit Feuerlöschen aus? Vielleicht ist die Arbeitslast einfach zu hoch?  Ein zu hoher Work in Process hat zahlreiche negative Auswirkungen:

 

  • Hohes Multitasking und nicht verfügbare Ressourcen.
  • Unzureichende Vorbereitungen, weil im Kampf um Ressourcen jeder ASAP startet,
  • was wiederum zu längeren Durchlaufzeiten führt, weil Material oder Infos fehlen.
  • Aufgaben werden unterbrochen, weil Ressourcen abgezogen werden.
  • Geringe Qualität oder ständige Nachbesserungen (die wiederum das Projekt verspäten).


In diesem Umfeld kann auch das kostbare Gut Management-Aufmerksamkeit nicht effizient eingesetzt werden: ständig sind Entscheidungen bezüglich Prioritäten nötig, welche sich täglich ändern, je nachdem, welcher Kunde am lautesten schreit. Oft sind die Manager aber nicht verfügbar – vor allem wenn Management-Aufmerksamkeit unser Engpass ist – und Prozesse liegen still, während auf eine Entscheidung gewartet wird. Der Druck auf Manager ist enorm und es wird auch die stabilste Psyche auf Dauer beeinträchtigt. Wird aber die Anzahl aktiver Projekte oder Produktionsabläufe reduziert, fallen viele der genannten Symptome weg. Es kann fokussiert und ununterbrochen gearbeitet werden, das Feuerlöschen wird reduziert und Manager sind bei tatsächlich wichtigen Entscheidungen schneller zur Stelle. Die Durchlaufzeiten fallen – wodurch im Endeffekt oft mehr pro Jahr produziert werden kann als zuvor. Und dank zufriedener Kunden wird es dem Vertrieb auch nicht schwerfallen, neue Aufträge an Land zu ziehen. Anhand dieser Schritte gelingt es, nicht nur Führungskräfte und Mitarbeiter zu entlasten und Burnout zu reduzieren, sondern gleichzeitig das Unternehmen nachhaltig zu stärken. Eine Investition, die sich definitiv rentiert!

Quelle: business-wissen.de

06.09.2017

Human Resources: Gefangen im Managementsandwich

Befinden Sie sich auch in einer Sandwich-Position?

Wie viele Führungskräfte sitzen auch Sie als HR-Manager häufig zwischen zwei Stühlen. Auf der einen Seite befinden sich Ihre Vorgesetzen und auf der anderen Ihre Mitarbeitenden. Jede Seite hat unter­schiedliche Ansprüche an Sie. Diese Sand­wich-Position bringt einige Herausforde­rungen mit sich, denn Sie sind dem ständi­gen Druck von oben wie auch von unten ausgesetzt, was sich in einer Zwickmühle wie der folgenden äussert: «Unser oberstes Management macht Druck, die Kosten zu optimieren, und meine Mitarbeitenden ma­chen mir Gegendruck, weil sie schon mas­siv Überstunden fahren!» Oder: «Ich muss meine Mitarbeitenden zu Dingen bewe­gen, die ich nicht erklären kann oder darf.»

Bauen Sie auf Loyalität

Diese Herausforderung ist für «Zwischen­führungskräfte» nicht einfach zu bestehen. Deshalb ist es wichtig, dass Sie ein vertrau­ensvolles und offenes Verhältnis zu Ihrem Chef aufbauen. Binden Sie ihn frühzeitig ein und informieren Sie ihn. Diese Punkte sind entscheidend, denn seinen Chef kann man nicht führen, sondern man muss ihn überzeugen und gewinnen. Im Umgang mit Ihrem Chef sollten Sie sich loyal zeigen, ihn auch mal verteidigen und unterstützen, genauso, wie auch Sie sich vor Ihre Mitar­beitenden stellen und sie nach aussen hin verteidigen müssen. Wenn Ihr Vorgesetzter angegriffen wird, verhalten Sie sich wie ein Führungsprofi. Selbst wenn man ahnt, dass Sie in gewissen Fragen die Meinung Ihres Chefs nicht teilen, sollten Sie Ihren Vorge­setzten in Krisenfällen nicht allein lassen. Wenn Sie das tun, wird Ihr Image ange­kratzt und Sie gelten rasch als illoyal. Wie ungünstig dies für Ihre Vorbildfunktion und für Ihr Bild als integre und verlässliche Füh­rungskraft ist, ist klar.

Führen Sie im Kollektiv

Gerade wenn man die unterschiedlichen Hierarchieebenen in einem Unternehmen betrachtet, wird Folgendes deutlich: Es ist sehr wichtig, dass Ihr gesamtes Füh­rungsteam über sämtliche Führungsebe­nen hinweg ein und dieselbe Sprache spricht und die Mitarbeitenden in die glei­che eine Richtung führt. Schliesslich wer­den Sie von Ihren Mitarbeitenden als Füh­rungskollektiv wahrgenommen.

Stellen Sie sich vor, ein Vorgesetzter würde seine nächste Führungsebene übergehen und einen Mitarbeitenden direkt auf ein Versäumnis ansprechen. Der direkte Vor­gesetzte würde dadurch an Autorität ver­lieren und, falls dies öfter passiert, auf Dau­er nicht mehr ernst genommen. Dies ge­schieht in der Praxis leider allzu oft, wenn auch häufig unbewusst. Es erfolgt auch in der Form, dass einige Vorgesetzte positive Nachrichten an alle Mitarbeitenden der nächsten Führungsebenen selbst überbrin­gen, bei negativen Nachrichten aber gerne die nächste Führungsebene vorschicken. Dies zeugt weder von Integrität, noch wird so die Vorbildfunktion wahrgenommen, mit der sich Vorgesetzte die Akzeptanz und den Respekt erarbeiten, den sie benötigen. Mitarbeitende erwarten, dass sich Vorge­setzte auch vor sie stellen und loyal zu ih­nen stehen, so wie das die Führungsver­antwortlichen auch von ihnen fordern. Und das ist vollkommen richtig so.

Wenn Sie als Führungskraft mit solch ei­nem Verhalten Ihres Chefs konfrontiert sind, dann hilft nur das direkte Gespräch. Bringen Sie das Thema zeitnah und im rich­tigen Moment mit Ich-Botschaften auf den Punkt. Sagen Sie: «Herr Meier, ich habe mich übergangen gefühlt, als Sie Herrn Hölzli direkt angesprochen haben.» Oder: «Herr Meier, ich fühle mich als Vorgesetz­ter von Herrn Hölzli übergangen und möchte mit Ihnen darüber sprechen.» Die Reaktion Ihres Vorgesetzten wird zeigen, ob er in Zukunft das sogenannte «Transparentführen» lässt. Beispielsweise half es in einem Praxisfall der Führungskraft, dass er die Personalakte des Mitarbeitenden auf den Tisch seines Vorgesetzen legte und sagte: «Sie möchten den Mitarbeitenden ab sofort selbst führen!?» Das anschlies­sende Gespräch mit dem Vorgesetzten klärte die Situation und der Führungs­dienstweg wurde wieder eingehalten.

Es gibt grundsätzlich drei Möglichkeiten, mit Situationen umzugehen. Die Amerika­ner sagen treffend: «Love it, leave it or change it.» Entweder Sie werden aktiv und können die Situation in Ihrem Sinne verän­dern oder Sie sehen die Situation als für Sie so in Ordnung an. Oder aber Sie erkennen, dass es momentan keine Möglichkeit zur Veränderung gibt. Das heisst, dass es auch Situationen geben wird, in denen Sie mit ei­nem Zielkonflikt umgehen müssen.

Halten Sie die Dienstwege ein

Sicher gibt es Situationen, in denen man über seinen direkten Chef frustriert ist und die Hierarchie im Managementsandwich überspringen möchte, indem man direkt zum Chef des Chefs geht. Der dringende Rat an Sie: Tun Sie es nicht, denn der Schuss geht nach hinten los. Die wenigsten Chefs belohnen ihre Mitarbeitenden, wenn sie den Dienstweg ignorieren. Die Manage­ment-Legende Jack Welch rät Folgendes: Wenn die Situation für Sie so schwierig wird, dass Sie kurz davor stehen zu platzen, dann haben Sie nur zwei Alternativen: aus­sitzen oder sich einen anderen Arbeitgeber suchen. Oftmals hat ein wiederholtes Über­gehen des Chefs jedoch zur Folge, dass man selber «gegangen wird». Zum Um­gang mit dem Thema Macht hat schon der US-Autor Robert Greene in seinem Bestsel­ler «48 Gesetze der Macht» im Gesetz Nummer 1 empfohlen: «Stell nie den Meis­ter in der Schatten.»

Partei ergreifen – doch für wen?

Die meisten Führungskräfte fühlen sich im klassischen Managementsandwich inner­lich hin und her gerissen. Sie spüren einen Zwiespalt, den manche Vorgesetzte nicht mehr wahrnehmen, da sie jedwede Vorgabe von oben unkritisch durchdrücken oder beständig dagegen rebellieren. Die Konsequenz daraus ist im einen Fall, dass die Mit­arbeitenden den Vorgesetzten nur als «Durchwinker» wahrnehmen und er damit an Akzeptanz und Respekt verliert. Im an­deren Fall kostet ihn sein Verhalten auf­grund der ständigen Auflehnung über die Jahre viel Kraft, Sympathien und vielfach auch den Arbeitsplatz. Dass diese Situation nicht einfach ist, ist klar. Betrachten wir den konkreten Fall eines Abteilungsleiters, den seine Geschäftsleitung anweist, einen be­stimmten Auftrag plötzlich mit 10 Prozent weniger Kosten als üblich zu realisieren. Seine Mitarbeitenden sind irritiert: «Wir sind doch schon jetzt am Anschlag! Wo sol­len da denn noch Kostenpotenziale liegen? Wenn wir jetzt mit 10 Prozent günstiger an­bieten, dann haben die doch von vornhe­rein falsch kalkuliert!» Am liebsten würde der Abteilungsleiter dazu aus vollem Her­zen Ja sagen, weil auch er die Sache ge­nauso sieht. Doch damit würde er sich ge­gen seine Vorgesetzten, gegen die Ge­schäftsführung stellen und sich illoyal ver­halten. Widerspricht er seinen Mitarbeiten­den, ist er ihnen gegenüber nicht fair und handelt gegen seine Überzeugungen. Manchmal quälen sich Vorgesetzte über Tage hinweg mit der Frage, welche Positi­on sie vertreten sollen.

Die Lösung des Sandwich-Dilemmas

Es bestehen verschiedene Optionen, um ei­nen Ausweg aus dem Sandwich-Dilemma zu finden: Entweder Sie entscheiden sich für das scheinbar «kleinere Übel» und ver­treten Position A. Dann machen Sie sich al­le Anhänger von Position B zu Gegnern und verraten möglicherweise Ihre eigenen Überzeugungen – und umgekehrt. Oder Sie versuchen, beide Positionen gleichzeitig zu wahren, um es möglichst allen Seiten recht zu machen – was in einem echten Sandwich-Dilemma jedoch unmöglich ist, da sich unvereinbare Positionen eben nicht vereinbaren lassen. Oder aber Sie lassen sich tagelang zwischen beiden Positionen hin und her reissen, was Sie jedoch psy­chisch nicht lange durchhalten werden. Natürlich ist die Versuchung gross, ein Sandwich-Dilemma vermeintlich zu lösen, indem man sich für eine Seite entscheidet, das kleinere Übel wählt oder es allen recht machen will. Über Führungskräfte, die es allen recht machen möchten, sagt Lothar Späth: «Everybody’s Darling ist everybody’s Depp.» Deshalb empfehle ich Ihnen, das klassische Sandwich-Dilemma in zwei Schritten zu lösen:

1. Schritt: Die Positionen abwägen
Erstens werden Sie sich über das Span­nungsfeld bewusst, das Sie beschäftigt. Mit Ihrem Sandwich-Dilemma müssen Sie sich schriftlich beschäftigen. Machen Sie sich die unterschiedlichen Positionen und deren Auswirkungen bewusst. Wenden Sie die Benjamin-Franklin-Methode an: Schreiben Sie alle Vorteile der Optionen auf die eine und alle Nachteile auf die an­dere Seite. Dadurch erhalten Sie bereits erste Anhaltspunkte über die Bedeutung, mögliche Auswirkungen und Konsequen­zen. Sobald Sie sich den ersten Satz auf­geschrieben haben, verliert das Dilemma bereits die Hälfte seines Schreckens: Trans­parenz befreit!

2. Schritt: Einen Ausgleich suchen
Suchen Sie nach einem Ausgleich. Fragen Sie: «Wie werde ich beiden Seiten auf ei­ne Weise gerecht, die für mich akzeptabel ist?» Diese Schlüsselfrage eröffnet Ihnen einen weiten Horizont von Möglichkeiten, einen Ausgleich zu finden. Zum Beispiel könnten Sie sagen: «Selbst wenn die Ge­schäftsleitung falsch kalkuliert hat – wir müssen liefern! Also lasst uns noch einmal unsere Kostenpositionen durchgehen. Ir­gendwas finden wir doch immer.»

Eine zweite Formulierungsmöglichkeit: «Ich habe alles versucht, um die Geschäftslei­tung zu überzeugen, dass die Kosten schon jetzt auf Kante genäht sind. Aber wir haben keine Chance. Also lasst uns überlegen, wie wir das irgendwie schaf­fen.» Eine weitere Variante ist: «Die Ge­schäftsleitung hat das nicht falsch, son­dern eben gerade so eng kalkuliert, dass wir den Auftrag noch bekommen haben. Hätten wir ihn nicht bekommen, müssten wir jetzt Kurzarbeit anmelden oder Mitar­beitende entlassen. Deshalb soll es an uns nicht scheitern.»

Jede dieser Antworten löst das Sandwich-Dilemma. Die Mitarbeitenden werden ein­lenken, das Topmanagement wird zu­frieden sein und vor allem können Sie als im Managementsandwich eingeklemmte Führungskraft zu Ihrer Lösung stehen. Ent­scheidend für die Lösung ist, dass Sie sich bewusst machen, in welchem Spannungsfeld Sie sich befinden, und dann einen Aus­gleich der beiden Spannungspole suchen, mit dem Sie leben können. Was wieder ein­mal beweist und was schon Einstein wuss­te: «Es gibt keine unlösbaren Probleme.»

Eines sei zum Schluss noch erwähnt: Je­der Chef braucht seine Mitarbeitenden, um die Aufgaben zu erfüllen. Genauso, wie umgekehrt gilt, dass Ihre Mitarbei­tenden Sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen. Wenn sich alle Beteiligten die­ser Grundvoraussetzung bewusst sind, dann lässt sich motiviert und ohne Hie­rarchiegerangel auf die gemeinsamen Ziele hinarbeiten.

Quelle: WEKA/Matthias K. Hettl

30.08.2017

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