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Selbstführung als Lebenskunst

Selbstmanagement ist ein „weites Land“. Zwar ein menschlich nicht so ab- und tiefgründiges Terrain wie in Schnitzlers gleichnamiger Tragikomödie von 1911. Aber jedenfalls eines, das sich nicht so simpel erkunden oder ganz nebenbei bestellen lässt. Es bedeutet Arbeit an sich selbst. Unentwegt.

Das Nebelwort „managen“

Es gibt kaum ein Wort, das so inflationär wie nebulös gebraucht wird wie „managen“. Nahezu alles wird „gemanagt“ oder zum/zur „Manager/in“ hochstilisiert. Der frühere Liegenschaftsverwalter alias Hausmeister wird zum Facility-Manager oder der Raumpfleger alias Reinigungskraft zum Room-Manager.

Das ist weder respektlos noch generalisierend gemeint. Aber Placebo-Titel scheinen wild in den Himmel der Stellenbeschreibungen zu wachsen. Und im skurrilen „Chief Mentalist“ alias Chef-Tagträumer zu gipfeln, so ein IT-Blogger ironisch in einem Online-Magazin.

Was macht nun ein/e Selbstmanager/in? Was heißt Selbstmanagement konkret? Im Englischen „to manage“ oder im Italienischen „maneggiare“ wird die lateinische Wurzel deutlich: „manus“ (die Hand) beziehungsweise „manus agere“ (an der Hand führen). Synonym für bewerkstelligen, führen, handhaben, leiten. Nicht zu verwechseln mit „alles in den Griff kriegen“. Denn das ist eine Illusion.

Selbstmanagement beruht auf drei Fähigkeiten

Selbstmanagement bedeutet also: sich selbst führen, Selbstverantwortung übernehmen, das eigene Leben in die Hand nehmen. Kurzum die Kompetenz, die persönliche wie berufliche Entwicklung aktiv und selbstbestimmt zu gestalten. „Geh deinen Weg und lass die Leute reden!“, ermutigte schon Dante Alighieri vor über 700 Jahren.

Profundes Selbstmanagement äußert sich in folgenden Fähigkeiten:

  1. Den Fokus auf ein selbstbestimmtes, attraktives Ziel zu legen.
  2. Die zur Verfügung stehende Zeit adäquat zu gestalten.
  3. Für einen gesunden Energiehaushalt zu sorgen.

Selbstmanagement ist auch vergleichbar mit einer (Lebens-)Reise, auf der sich uns unentwegt drei Kernfragen stellen: Wohin soll die Reise gehen beziehungsweise wann möchte ich wo ankommen? Wie gestalte ich meine Reisezeit? Was treibt mich an beziehungsweise woher beziehe ich den nötigen Treibstoff, das heißt die Energie?

Etwas ausdifferenzierter hiesse das in Bezug auf die drei Ebenen:

  • Ziel-Ebene
  • Wohin möchte ich?
  • Was möchte ich erreichen?
  • Warum möchte ich das erreichen?
  • Ist das Ziel der Weg oder der Weg das Ziel?
  • Steht das Ziel im Weg?

Zeit-Ebene

  • Wann nehme ich mir wofür und wie lange Zeit?
  • Wie gestalte ich meine Zeit?
  • Verfüge ich über die richtigen „Transportmittel“ und Werkzeuge?

Energie-Ebene

  • Woraus schöpfe ich Energie?
  • Was ist mein „Treibstoff“?
  • Was treibt mich an?
  • Wie gehe ich mit Stress und Schwierigkeiten um?

Die immanente Wechselwirkung der drei Ebenen ist naheliegend. Ebenso plausibel ist, dass erst ein dynamisches Gleichgewicht zu einem starken und stimmigen Selbstmanagement führt.

Vier Faktoren für erfolgreiches Selbstmanagement

Erfolg bedeutet wohl für jeden etwas anderes. Somit auch erfolgreiches Selbstmanagement. Denn Maßstäbe und Wahrnehmungen sind höchst subjektiv. Aber es lassen sich relevante Faktoren objektivieren:

1. Sinn

Sinn bedeutet die subjektiv erlebte Sinnhaftigkeit dessen, was ich tue. Sinn ist mit der Verwirklichung von Werten verknüpft. Die Erfahrung von Sinn ist auch ein Spiegelbild der persönlichen Wertelandschaft. Umso mehr stellt sich die Frage: Was ist es mir wert, dafür Zeit, Liebe, Energie oder Geld „auszugeben“? Woraus beziehe ich meinen Selbstwert?

2. Anerkennung

Das heißt die Wertschätzung, die ich für mein Tun, meine Leistung erfahre. Menschen können ohne Wertschätzung langfristig nicht gedeihen. Sie brauchen Echo und Resonanz. Sie wollen wahrgenommen werden. Positive Rückkopplung ist ein vitaler Treibstoff für das menschliche Energiesystem. Fehlt dieser Treibstoff, bleiben wir sprichwörtlich auf der Strecke.

3. Selbstwirksamkeit

Dies bedeutet die Möglichkeit zu gestalten und Spuren zu hinterlassen. Menschen möchten etwas bewegen, in Bewegung setzen, schöpferisch sein. Die Erfahrung von Selbstwirksamkeit ist essenziell für ein gesundes Selbstwertgefühl und für frische, (re-)kreative Kräfte. Konkrete Spuren hinterlassen heißt auch, sich selbst spüren, lebendig sein.

4. Verortung

Verortung heißt eine sichere Basis, die als Ruhepol und Kraftquelle wirkt. Eine solide Rückzugs- beziehungsweise Ausgangsbasis sorgt für Ausgleich und Kraftstoffzufuhr. Sie ist ein verlässlicher Haltegriff im Alltag, vor allem aber bei lebens- oder karrieregeschichtlichen Brüchen, wie Krankheit, Trennung oder Kündigung. Innerlich wie äußerlich, das heißt seelisch wie physisch gut verortet zu sein, bedeutet Stabilität.

Entscheidend ist, was und warum man etwas tut, nicht wie schnell

Und um Selbstmanagement wörtlich zu nehmen, fragen Sie sich einmal selbst:

  • Was will ich ändern?
  • Was bin ich bereit, dafür zu tun?
  • Wie sieht ein kleiner, aber konkreter Schritt aus?
  • Wann will ich etwas ändern?

Bleiben Sie dran, denn am Ende zählt nicht das, was wir ersehnt, sondern was und wie wir gelebt haben. Allerdings besteht für operative Hektik kein Anlass. „Entscheidend ist nicht, wie schnell man etwas macht, sondern was man macht und warum man es macht“, so Stephen R. Covey in seinem Bestseller „Der Weg zum Wesentlichen“. Wichtiger als blinde Schnelligkeit sind also Ziel und Weg. Auch, um sich selbst nicht aus den Augen zu verlieren. Oder, um nicht enttäuscht festzustellen: Ich wurde vom Glück verfolgt – doch ich war schneller.

Quelle:business-wissen.de

20.09.2017

10 systemische Fragen für Führungskräfte

Die folgenden zehn beliebten Coaching-Fragen kann jede Führungskraft nutzen, wenn sie mit Mitarbeitern systemisch über Herausforderungen spricht.

Einstiegsfrage

„Was wollen wir heute besprechen?“

Dies ist eine freundliche, offene Einstiegsfrage in einem Mitarbeitergespräch. Die Führungskraft zeigt, dass sie die Moderation übernimmt, und der Mitarbeiter erkennt, dass er die Gesprächsinhalte wählen darf. Hat die Führungskraft diese Frage erst einmal wiederholt gestellt, hilft Abwechslung bei der Formulierung der Einstiegsfrage:

„Zu welchem Thema darf ich Ihnen heute zuhören?“
„Was sollte in der nächsten Stunde passieren, damit Sie motiviert in den Tag gehen?“

Gefühlsfrage

„Wie fühlen Sie sich dabei?“

Keine Angst vor Gefühlsfragen! Haben die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter die Herausforderung erst einmal in Zahlen und Fakten geschildert, hilft ein Blick hinter die Kulissen, um das eventuelle Problem einzuordnen. Vielleicht ist der Mitarbeiter nur unsicher, ob er genügend Zeit für die vor ihm liegenden Aufgaben hat. Vielleicht hat er aber auch Angst, seinen Arbeitsplatz zu verlieren.

Führungskräfte können helfen, indem sie Gefühle aufdecken. Die Mitarbeiter werden es deutlich machen, wenn ihnen das Gespräch zu emotional oder persönlich wird. Die Führungskraft kann dann entsprechend reagieren.

Zielfrage (Hypothetische Frage)

„Woran würden Sie erkennen, Ihr Ziel erreicht zu haben?“

Die Zielfrage hilft, den Soll-Zustand zu definieren und ihn gleichzeitig in den hellsten Farben zu visualisieren. Mitarbeiter entwickeln ein Bild, das sie motiviert. Darüber hinaus handelt es sich um eine hypothetische Frage, da sich Mitarbeiter in diesem Kontext auch eine wünschenswerte Lösung vorstellen dürfen.

Ressourcen-Frage

„Haben Sie ein ähnliches Problem schon einmal gelöst?“

Mit der Ressourcen-Frage kann man eine Herausforderung eventuell normalisieren und ihr die Dramatik nehmen, weil der Mitarbeiter erkennt, dass die Herausforderung nicht selten ist. Hat ein Mitarbeiter eine ähnliche Herausforderung schon gemeistert, dann erinnert sie ihn außerdem an seine Fähigkeiten und Ressourcen, die er auch für das neue Thema einsetzen kann.

Lösungsorientierte Frage

„Was haben Sie schon versucht, um die Herausforderung zu meistern?“

Mit der lösungsorientierten Frage fordert die Führungskraft ihre Mitarbeiter auf, den Fokus von der Herausforderung zu nehmen und in Lösungsalternativen zu denken.

Reframing-Frage

„Wenn ein Mensch Ihre Herausforderung als Chance begreifen würde, was würde sich dann an der Herausforderung ändern?“

Gerade, wenn es Mitarbeitern noch schwer fällt über Lösungen nachzudenken, weil sie zu tief in ihrem Problem stecken, macht eine Reframing-Frage Sinn. Die Herausforderung wird in den neuen Kontext „Chance“ gesetzt. Die Mitarbeiter nehmen so einen neuen Blickwinkel ein und können freier über Lösungswege nachdenken.

Paradoxe Frage

„Was müssten Sie tun, damit das Projekt komplett scheitert?“

Ein echter Impulsgeber für die Entwicklung von Lösungen ist diese paradoxe Frage, mit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sicher nicht rechnen. Mit einer solchen Frage werden ihnen ihre Verantwortung und ihr Einfluss auf die Herausforderung bewusst. Indem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benennen, was sie tun können, um das Projekt zum Scheitern zu bringen, finden sie im Umkehrschluss Herangehensweisen, die zum Erfolg führen können.

Zirkuläre Frage

„Wie würde Ihr Kollege Müller die Herangehensweise beurteilen?“

Auch hier wertet die Führungskraft nicht die Aussagen des Mitarbeiters, lädt ihn aber mit einer zirkulären Frage zum Perspektivwechsel ein. Der Mitarbeiter liefert sich damit weitere Denkanstöße oder auch Bestätigung. Die Frage kann auch ausgebaut werden:

„Was würde der Unbeteiligte, Herr Meier, wohl sagen, wenn er den Mitarbeiter und den Kollegen Müller bei der Herangehensweise beobachtet?“

Während man die Ausgangsfrage als diadisch bezeichnet, ist die Erweiterungsfrage eine sogenannte triadische zirkuläre Frage.

Frage nach einer Lösung oder Teillösung

„Sehen Sie jetzt eine Lösung oder Teillösung vor sich?“

Vielleicht hat der Mitarbeiter noch nicht die eine, große Lösung, aber schon einen Zwischenschritt in die richtige Richtung gefunden. Mehr ist in einem Gespräch auch nicht wirklich zu erwarten, und die Führungskraft wird ihn ja weiterhin begleiten. Dem Mitarbeiter sollte an dieser Stelle geholfen werden, die (Teil)Lösung zu formulieren.

Frage nach dem nächsten Schritt

„Was nehmen Sie sich als nächsten Schritt vor?“

Damit es nicht bei guten Absichten bleibt, leitet die Führungskraft mit dieser Frage die Formulierung eines Handlungsplans ein: Was möchte die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter bis wann und mit welchem Ziel erledigt haben?

Fazit

Der Einsatz systemischer Fragen erfordert Übung. Mit der Zeit entwickelt sich aber ein gutes Gefühl für die Situation, die Wünsche, die Denkweisen, die Fähigkeiten und Interaktionsmöglichkeiten der Mitarbeiter. Investiert die Führungskraft an dieser Stelle mehr Energie und Zeit in ihre Mitarbeiter und erlaubt ihnen, Lösungen selbst zu entwickeln, steigert dies Umsetzungssicherheit und Erfolgsaussichten. Denn eine selbst entwickelte Herangehensweise wird in der Regel besser umgesetzt als eine, die von oben verordnet wurde.

Quelle:business-wissen.de

13.09.2017

Wie Burnout Prävention das Unternehmen stärkt

Massnahmen für eine ausgeglichene Work-Life-Balance oder zusätzliche Einstellungen schlagen sich zwangsläufig auf die Profite nieder.

Auch eine althergebrachte Einstellung spiegelt sich in diesem Zusammenhang häufig wieder: Nur ein ständig beschäftigter Mitarbeiter ist ein produktiver Mitarbeiter. In anderen Worten: Eine Führungskraft, die nicht leicht überlastet ist, arbeitet nicht hart genug. Zudem schwingt ein gewisser Stolz darin mit, sich „voll und ganz für seine Firma einzusetzen.“ Entsprechend gerne werden Seminare oder Coachings angeboten, um die Belastbarkeit der Mitarbeiter zu erhöhen und so Burnout-Symptomen vorzubeugen. Die Probleme, die zur Überlastung führen, ähneln sich über Branchen und Unternehmensarten hinweg:

  • Unklare oder widersprüchliche Aufgaben, häufige Prioritätenwechsel – dadurch akutes Multitasking
  • Chronische Konflikte und faule Kompromisse – Führungskräfte sitzen oft zwischen den Stühlen oder werden zum Buhmann
  • Misstrauen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften
  • Druck auf Manager durch chronische Verspätungen
  • Kampf um Ressourcen und (Management-)Aufmerksamkeit
  • Rechtfertigungsdruck, gegenseitige Schuldzuweisung
  • Fehlen nötiger Befugnisse oder Kompetenzen


Tatsächliche Kosten
Die Kosten eines solchen stressigen Arbeitsumfelds werden gerne übersehen – zum einen, weil sie schwer zu beziffern sind, zum anderen weil die Ursache-Wirkungs-Beziehungen recht komplex sind. Doch es lohnt sich, sie zu erforschen, denn ein  Burnout schadet nicht nur dem betroffenen Mitarbeiter selbst, sondern hat auch weitreichende und kostspielige Konsequenzen für das Unternehmen:

  • Multitasking – das ständige Hin- und Herspringen zwischen mehreren Aufgaben – ist nicht nur belastend, sondern äusserst ineffizient.
  • Überlastung selbst ist leistungsmindernd. Ein erschöpfter Manager wird in der gleichen Zeit weniger erledigen als ein ausgeruhter.
  • Für Mitarbeiter ist es oft schwer, chronisch überforderte Führungskräfte zu erreichen, wenn Entscheidungen fällig sind. Es kommt zu unnötigen Verzögerungen.
  • Weil Zeit, Energie und Konzentration fehlen, sich mit einem Problem ausreichend zu beschäftigen, drohen potentiell teure oder fatale Fehlentscheidungen.
  • Ein angespanntes Arbeitsumfeld wirkt sich auch negativ auf andere Mitarbeiter aus – der Stress verbreitet sich so allmählich im ganzen Unternehmen.
  • Und schließlich: temporärer oder gar permanenter Verlust, d. h. qualifizierte Führungskräfte, die oft ohne Vorwarnung ersetzt werden müssen.

Angesicht dieser Folgen, erscheint die Investition in robuste Burnout-Prävention gleich nicht mehr so verschwenderisch.

Ein förderliches Arbeitsumfeld schaffen
Was genau sind denn nun die typischen Auslöser eines Burnouts bei Führungskräften? Ist es pure Überarbeitung? Liegt die Lösung also einfach darin, jeden Tag eine Stunde früher nach Hause zu gehen oder mehr Urlaub zu genießen? Oder ist es nicht eher so, dass Manager auch dann nicht abschalten, sondern spät abends per Handy Emails beantworten und sich des Nachts um das verspätete Projekt oder den schwelenden Konflikt zwischen Mitarbeitern Gedanken machen? Nicht jeder ist für Überlastung und Burnout gleich anfällig. Eine individuelle Prädisposition kann dazu beitragen, Stresssituationen unbeschadet(er) zu bewältigen. Allerdings ist es für Arbeitgeber oft schwierig, solche Kriterien schon bei der Einstellung „vorauszusehen“. Zudem werden Mitarbeiter im Tagesgeschäft dazu verleitet, Stresssymptome zu verbergen. Viel produktiver für beide Seiten ist es also, die Auslöser des Burnouts anzugehen – und diese liegen direkt in stressigen Arbeitsbedingungen. Es kann also nicht ausreichen, die Zeit zu reduzieren, die am Job verbracht wird. Der Stress selbst muss reduziert werden – und das geht nur, wenn die Ursachen des Stresses eliminiert werden. Es gilt, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem:

  • Manager ihren Verantwortlichkeiten fokussiert nachgehen können, anstatt Multitasking zu betreiben, indem
  • Managementintervention nicht bei jedem Konflikt die Standardantwort ist, weil
  • klare, unternehmensweite Vorgaben bestehen, die von allen verstanden und befolgt werden und
  • Mitarbeiter die Befugnisse haben, wichtige Entscheidungen alleine treffen zu können.
  • Sind Manager doch mal gefragt, geschieht dies rechtzeitig, anstatt erst, wenn das Projekt / die Produktion hoffnungslos verspätet ist.
  • Feuerlöschen wird allgemein auf ein Minimum reduziert.
  • Das Unternehmen befindet sich nicht ständig im Krisenmodus.

Ein solches Umfeld – das sollte auf den ersten Blick klar sein – führt zu vielen weiteren positiven Effekten, die auch anderen Mitarbeitern sowie der Leistungsfähigkeit des Unternehmens zugutekommen.


Management-Fokus als Engpass
Oft ist in Unternehmen die Management-Aufmerksamkeit der Engpass, sprich der einschränkende Faktor. Es lohnt sich, diesen Aspekt auch im Hinblick auf Manager-Burnout zu betrachten. Er verdeutlicht nicht nur, welche Folgen fehlender Management-Fokus für den Erfolg des Unternehmens haben kann, sondern bietet auch hilfreiche Ansätze, ein produktiveres Arbeitsumfeld zu schaffen:

1. Lokale Optima mit globalen Optima in Einklang bringen
Lokale Kennzahlen einzelner Bereiche führen oft zu unnötigen Konflikten, an denen sich Manager aufreiben. Stattdessen sollte eine unternehmensweite Strategie bestehen, der sich alle Bereichsziele unterordnen. Statt auf lokaler Ebene zu optimieren, sollen Verbesserungsinitiativen sich dorthin fokussieren, wo sie dem Unternehmen die größten Resultate bescheren können.

2. Robuste Prioritäten schaffen
Konflikte zwischen den Bereichen, Misstrauen der verschiedenen Führungsebenen, chronisches Multitasking und Hick-Hack um Ressourcen werden vermieden, wenn übergreifende Prioritäten bestehen, die für jeden einsehbar sind und an die sich alle halten. Auch hier muss das Wohl des Unternehmens vor den Zielen der einzelnen Manager oder Abteilungen stehen.

3. Sicherheiten (Puffer) managen
Ein robustes Unternehmen ist auf alles vorbereitet, doch unerwartete Ereignisse sind per definitionem nie auszuschließen. Puffer bieten eine flexible Versicherung gegen diese Ungewissheit.

4. Kernkonflikte auflösen, ohne Kompromisse einzugehen
Im Alltag werden oft nur oberflächliche Symptome behandelt. Darunterliegende Konflikte, meist auf althergebrachten Paradigmen basierend, werden nicht hinterfragt. Dies anzugehen ist ein tiefgreifender Prozess, doch besteht hier das höchste Potential zur grundlegenden Verbesserung.

5. Mitarbeitern die nötigen Befugnisse geben, ihre Arbeit selbständig zu machen.
Oft besteht eine Diskrepanz zwischen Verantwortung und Befugnissen, die dazu führt, dass höhere Führungskräfte unnötig beansprucht werden (und die Arbeit lahmliegt, während auf eine Antwort gewartet wird). Dies ist zudem ein Frustfaktor für die betroffenen Mitarbeiter.


Diese Verbesserungsansätze helfen dabei, das Leben von Führungskräften einfacher und gleichzeitig produktiver zu machen. Viele der Probleme, mit denen sie derzeit ihren Alltag verschwenden, werden entweder ganz eliminiert oder können von Mitarbeitern alleine gelöst werden. Folglich können Manager sich fokussiert mit dem beschäftigen, was das Unternehmen weiterbringt (die übergreifende Strategie) – und zwar nur damit. Die Vorgaben sind klar, was Entscheidungen im Alltag erleichtert und zu weniger „Gewissenskonflikten“ führt. Gleichzeitig wird das Arbeitsklima insgesamt verbessert und das Unternehmen gestärkt: ein allgemein angenehmeres Umfeld, in dem es sich für alle gut und gerne arbeiten lässt.

Work in Process reduzieren
Damit sind die drei ersten oben genannten Ursachen des Burnouts beseitigt. Doch wie sieht es mit chronischen Verspätungen sowie einem ständigen Krisenmodus mit Feuerlöschen aus? Vielleicht ist die Arbeitslast einfach zu hoch?  Ein zu hoher Work in Process hat zahlreiche negative Auswirkungen:

 

  • Hohes Multitasking und nicht verfügbare Ressourcen.
  • Unzureichende Vorbereitungen, weil im Kampf um Ressourcen jeder ASAP startet,
  • was wiederum zu längeren Durchlaufzeiten führt, weil Material oder Infos fehlen.
  • Aufgaben werden unterbrochen, weil Ressourcen abgezogen werden.
  • Geringe Qualität oder ständige Nachbesserungen (die wiederum das Projekt verspäten).


In diesem Umfeld kann auch das kostbare Gut Management-Aufmerksamkeit nicht effizient eingesetzt werden: ständig sind Entscheidungen bezüglich Prioritäten nötig, welche sich täglich ändern, je nachdem, welcher Kunde am lautesten schreit. Oft sind die Manager aber nicht verfügbar – vor allem wenn Management-Aufmerksamkeit unser Engpass ist – und Prozesse liegen still, während auf eine Entscheidung gewartet wird. Der Druck auf Manager ist enorm und es wird auch die stabilste Psyche auf Dauer beeinträchtigt. Wird aber die Anzahl aktiver Projekte oder Produktionsabläufe reduziert, fallen viele der genannten Symptome weg. Es kann fokussiert und ununterbrochen gearbeitet werden, das Feuerlöschen wird reduziert und Manager sind bei tatsächlich wichtigen Entscheidungen schneller zur Stelle. Die Durchlaufzeiten fallen – wodurch im Endeffekt oft mehr pro Jahr produziert werden kann als zuvor. Und dank zufriedener Kunden wird es dem Vertrieb auch nicht schwerfallen, neue Aufträge an Land zu ziehen. Anhand dieser Schritte gelingt es, nicht nur Führungskräfte und Mitarbeiter zu entlasten und Burnout zu reduzieren, sondern gleichzeitig das Unternehmen nachhaltig zu stärken. Eine Investition, die sich definitiv rentiert!

Quelle: business-wissen.de

06.09.2017

Human Resources: Gefangen im Managementsandwich

Befinden Sie sich auch in einer Sandwich-Position?

Wie viele Führungskräfte sitzen auch Sie als HR-Manager häufig zwischen zwei Stühlen. Auf der einen Seite befinden sich Ihre Vorgesetzen und auf der anderen Ihre Mitarbeitenden. Jede Seite hat unter­schiedliche Ansprüche an Sie. Diese Sand­wich-Position bringt einige Herausforde­rungen mit sich, denn Sie sind dem ständi­gen Druck von oben wie auch von unten ausgesetzt, was sich in einer Zwickmühle wie der folgenden äussert: «Unser oberstes Management macht Druck, die Kosten zu optimieren, und meine Mitarbeitenden ma­chen mir Gegendruck, weil sie schon mas­siv Überstunden fahren!» Oder: «Ich muss meine Mitarbeitenden zu Dingen bewe­gen, die ich nicht erklären kann oder darf.»

Bauen Sie auf Loyalität

Diese Herausforderung ist für «Zwischen­führungskräfte» nicht einfach zu bestehen. Deshalb ist es wichtig, dass Sie ein vertrau­ensvolles und offenes Verhältnis zu Ihrem Chef aufbauen. Binden Sie ihn frühzeitig ein und informieren Sie ihn. Diese Punkte sind entscheidend, denn seinen Chef kann man nicht führen, sondern man muss ihn überzeugen und gewinnen. Im Umgang mit Ihrem Chef sollten Sie sich loyal zeigen, ihn auch mal verteidigen und unterstützen, genauso, wie auch Sie sich vor Ihre Mitar­beitenden stellen und sie nach aussen hin verteidigen müssen. Wenn Ihr Vorgesetzter angegriffen wird, verhalten Sie sich wie ein Führungsprofi. Selbst wenn man ahnt, dass Sie in gewissen Fragen die Meinung Ihres Chefs nicht teilen, sollten Sie Ihren Vorge­setzten in Krisenfällen nicht allein lassen. Wenn Sie das tun, wird Ihr Image ange­kratzt und Sie gelten rasch als illoyal. Wie ungünstig dies für Ihre Vorbildfunktion und für Ihr Bild als integre und verlässliche Füh­rungskraft ist, ist klar.

Führen Sie im Kollektiv

Gerade wenn man die unterschiedlichen Hierarchieebenen in einem Unternehmen betrachtet, wird Folgendes deutlich: Es ist sehr wichtig, dass Ihr gesamtes Füh­rungsteam über sämtliche Führungsebe­nen hinweg ein und dieselbe Sprache spricht und die Mitarbeitenden in die glei­che eine Richtung führt. Schliesslich wer­den Sie von Ihren Mitarbeitenden als Füh­rungskollektiv wahrgenommen.

Stellen Sie sich vor, ein Vorgesetzter würde seine nächste Führungsebene übergehen und einen Mitarbeitenden direkt auf ein Versäumnis ansprechen. Der direkte Vor­gesetzte würde dadurch an Autorität ver­lieren und, falls dies öfter passiert, auf Dau­er nicht mehr ernst genommen. Dies ge­schieht in der Praxis leider allzu oft, wenn auch häufig unbewusst. Es erfolgt auch in der Form, dass einige Vorgesetzte positive Nachrichten an alle Mitarbeitenden der nächsten Führungsebenen selbst überbrin­gen, bei negativen Nachrichten aber gerne die nächste Führungsebene vorschicken. Dies zeugt weder von Integrität, noch wird so die Vorbildfunktion wahrgenommen, mit der sich Vorgesetzte die Akzeptanz und den Respekt erarbeiten, den sie benötigen. Mitarbeitende erwarten, dass sich Vorge­setzte auch vor sie stellen und loyal zu ih­nen stehen, so wie das die Führungsver­antwortlichen auch von ihnen fordern. Und das ist vollkommen richtig so.

Wenn Sie als Führungskraft mit solch ei­nem Verhalten Ihres Chefs konfrontiert sind, dann hilft nur das direkte Gespräch. Bringen Sie das Thema zeitnah und im rich­tigen Moment mit Ich-Botschaften auf den Punkt. Sagen Sie: «Herr Meier, ich habe mich übergangen gefühlt, als Sie Herrn Hölzli direkt angesprochen haben.» Oder: «Herr Meier, ich fühle mich als Vorgesetz­ter von Herrn Hölzli übergangen und möchte mit Ihnen darüber sprechen.» Die Reaktion Ihres Vorgesetzten wird zeigen, ob er in Zukunft das sogenannte «Transparentführen» lässt. Beispielsweise half es in einem Praxisfall der Führungskraft, dass er die Personalakte des Mitarbeitenden auf den Tisch seines Vorgesetzen legte und sagte: «Sie möchten den Mitarbeitenden ab sofort selbst führen!?» Das anschlies­sende Gespräch mit dem Vorgesetzten klärte die Situation und der Führungs­dienstweg wurde wieder eingehalten.

Es gibt grundsätzlich drei Möglichkeiten, mit Situationen umzugehen. Die Amerika­ner sagen treffend: «Love it, leave it or change it.» Entweder Sie werden aktiv und können die Situation in Ihrem Sinne verän­dern oder Sie sehen die Situation als für Sie so in Ordnung an. Oder aber Sie erkennen, dass es momentan keine Möglichkeit zur Veränderung gibt. Das heisst, dass es auch Situationen geben wird, in denen Sie mit ei­nem Zielkonflikt umgehen müssen.

Halten Sie die Dienstwege ein

Sicher gibt es Situationen, in denen man über seinen direkten Chef frustriert ist und die Hierarchie im Managementsandwich überspringen möchte, indem man direkt zum Chef des Chefs geht. Der dringende Rat an Sie: Tun Sie es nicht, denn der Schuss geht nach hinten los. Die wenigsten Chefs belohnen ihre Mitarbeitenden, wenn sie den Dienstweg ignorieren. Die Manage­ment-Legende Jack Welch rät Folgendes: Wenn die Situation für Sie so schwierig wird, dass Sie kurz davor stehen zu platzen, dann haben Sie nur zwei Alternativen: aus­sitzen oder sich einen anderen Arbeitgeber suchen. Oftmals hat ein wiederholtes Über­gehen des Chefs jedoch zur Folge, dass man selber «gegangen wird». Zum Um­gang mit dem Thema Macht hat schon der US-Autor Robert Greene in seinem Bestsel­ler «48 Gesetze der Macht» im Gesetz Nummer 1 empfohlen: «Stell nie den Meis­ter in der Schatten.»

Partei ergreifen – doch für wen?

Die meisten Führungskräfte fühlen sich im klassischen Managementsandwich inner­lich hin und her gerissen. Sie spüren einen Zwiespalt, den manche Vorgesetzte nicht mehr wahrnehmen, da sie jedwede Vorgabe von oben unkritisch durchdrücken oder beständig dagegen rebellieren. Die Konsequenz daraus ist im einen Fall, dass die Mit­arbeitenden den Vorgesetzten nur als «Durchwinker» wahrnehmen und er damit an Akzeptanz und Respekt verliert. Im an­deren Fall kostet ihn sein Verhalten auf­grund der ständigen Auflehnung über die Jahre viel Kraft, Sympathien und vielfach auch den Arbeitsplatz. Dass diese Situation nicht einfach ist, ist klar. Betrachten wir den konkreten Fall eines Abteilungsleiters, den seine Geschäftsleitung anweist, einen be­stimmten Auftrag plötzlich mit 10 Prozent weniger Kosten als üblich zu realisieren. Seine Mitarbeitenden sind irritiert: «Wir sind doch schon jetzt am Anschlag! Wo sol­len da denn noch Kostenpotenziale liegen? Wenn wir jetzt mit 10 Prozent günstiger an­bieten, dann haben die doch von vornhe­rein falsch kalkuliert!» Am liebsten würde der Abteilungsleiter dazu aus vollem Her­zen Ja sagen, weil auch er die Sache ge­nauso sieht. Doch damit würde er sich ge­gen seine Vorgesetzten, gegen die Ge­schäftsführung stellen und sich illoyal ver­halten. Widerspricht er seinen Mitarbeiten­den, ist er ihnen gegenüber nicht fair und handelt gegen seine Überzeugungen. Manchmal quälen sich Vorgesetzte über Tage hinweg mit der Frage, welche Positi­on sie vertreten sollen.

Die Lösung des Sandwich-Dilemmas

Es bestehen verschiedene Optionen, um ei­nen Ausweg aus dem Sandwich-Dilemma zu finden: Entweder Sie entscheiden sich für das scheinbar «kleinere Übel» und ver­treten Position A. Dann machen Sie sich al­le Anhänger von Position B zu Gegnern und verraten möglicherweise Ihre eigenen Überzeugungen – und umgekehrt. Oder Sie versuchen, beide Positionen gleichzeitig zu wahren, um es möglichst allen Seiten recht zu machen – was in einem echten Sandwich-Dilemma jedoch unmöglich ist, da sich unvereinbare Positionen eben nicht vereinbaren lassen. Oder aber Sie lassen sich tagelang zwischen beiden Positionen hin und her reissen, was Sie jedoch psy­chisch nicht lange durchhalten werden. Natürlich ist die Versuchung gross, ein Sandwich-Dilemma vermeintlich zu lösen, indem man sich für eine Seite entscheidet, das kleinere Übel wählt oder es allen recht machen will. Über Führungskräfte, die es allen recht machen möchten, sagt Lothar Späth: «Everybody’s Darling ist everybody’s Depp.» Deshalb empfehle ich Ihnen, das klassische Sandwich-Dilemma in zwei Schritten zu lösen:

1. Schritt: Die Positionen abwägen
Erstens werden Sie sich über das Span­nungsfeld bewusst, das Sie beschäftigt. Mit Ihrem Sandwich-Dilemma müssen Sie sich schriftlich beschäftigen. Machen Sie sich die unterschiedlichen Positionen und deren Auswirkungen bewusst. Wenden Sie die Benjamin-Franklin-Methode an: Schreiben Sie alle Vorteile der Optionen auf die eine und alle Nachteile auf die an­dere Seite. Dadurch erhalten Sie bereits erste Anhaltspunkte über die Bedeutung, mögliche Auswirkungen und Konsequen­zen. Sobald Sie sich den ersten Satz auf­geschrieben haben, verliert das Dilemma bereits die Hälfte seines Schreckens: Trans­parenz befreit!

2. Schritt: Einen Ausgleich suchen
Suchen Sie nach einem Ausgleich. Fragen Sie: «Wie werde ich beiden Seiten auf ei­ne Weise gerecht, die für mich akzeptabel ist?» Diese Schlüsselfrage eröffnet Ihnen einen weiten Horizont von Möglichkeiten, einen Ausgleich zu finden. Zum Beispiel könnten Sie sagen: «Selbst wenn die Ge­schäftsleitung falsch kalkuliert hat – wir müssen liefern! Also lasst uns noch einmal unsere Kostenpositionen durchgehen. Ir­gendwas finden wir doch immer.»

Eine zweite Formulierungsmöglichkeit: «Ich habe alles versucht, um die Geschäftslei­tung zu überzeugen, dass die Kosten schon jetzt auf Kante genäht sind. Aber wir haben keine Chance. Also lasst uns überlegen, wie wir das irgendwie schaf­fen.» Eine weitere Variante ist: «Die Ge­schäftsleitung hat das nicht falsch, son­dern eben gerade so eng kalkuliert, dass wir den Auftrag noch bekommen haben. Hätten wir ihn nicht bekommen, müssten wir jetzt Kurzarbeit anmelden oder Mitar­beitende entlassen. Deshalb soll es an uns nicht scheitern.»

Jede dieser Antworten löst das Sandwich-Dilemma. Die Mitarbeitenden werden ein­lenken, das Topmanagement wird zu­frieden sein und vor allem können Sie als im Managementsandwich eingeklemmte Führungskraft zu Ihrer Lösung stehen. Ent­scheidend für die Lösung ist, dass Sie sich bewusst machen, in welchem Spannungsfeld Sie sich befinden, und dann einen Aus­gleich der beiden Spannungspole suchen, mit dem Sie leben können. Was wieder ein­mal beweist und was schon Einstein wuss­te: «Es gibt keine unlösbaren Probleme.»

Eines sei zum Schluss noch erwähnt: Je­der Chef braucht seine Mitarbeitenden, um die Aufgaben zu erfüllen. Genauso, wie umgekehrt gilt, dass Ihre Mitarbei­tenden Sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen. Wenn sich alle Beteiligten die­ser Grundvoraussetzung bewusst sind, dann lässt sich motiviert und ohne Hie­rarchiegerangel auf die gemeinsamen Ziele hinarbeiten.

Quelle: WEKA/Matthias K. Hettl

30.08.2017

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